Пять HR-практик, которыми мы не пользуемся в полной мере

Пока человечество с неослабевающим интересом следит за запуском ракеты-носителя Falcon Heavy, давайте прикинем, какие еще проверенные «у них» подходы или проекты пока не имплементированы нами (украинскими компаниями) в полной мере, и подумаем, почему так произошло.

Мы собрали 5 популярных «фич».

1. Удаленная занятость

Это первое, что приходит в голову. Достаточно тривиальный и давний метод, успевший уже и подустареть на западе — по крайней, мере, некоторые индустриальные гиганты возвращают своих «удаленцев» в офисы. Тем не менее, удаленная занятость в украинских реалиях — факт достаточно дефицитный. Ну не готовы наши работодатели лишить себя удовольствия постоять за плечом сотрудника и поглазеть — а что, собственно говоря, он здесь и сейчас делает? Я уже не говорю о правильной постановке целей и проверке результатов деятельности, а не процесса как такового. То, что придумано огромное количество программ, позволяющих в реальном времени следить, что делает сотрудник или проверять его логи — это не для нас. Даже экономия на офисном пространстве, электроэнергии и горячей воде — пока сотрудник расходует ее дома — не мотивирует работодателей. Равно как и промежуточный вариант — удаленная работа один-два дня в неделю.

Поэтому большинство «удаленных» профессий — это либо разные виды телефонного информирования, либо переводы, программирование, копирайтинг и интернет-маркетинг. Изредка рекрутинг и бухучет. Перечень этих профессий не слишком велик и не расширяется от года к году в геометрической прогрессии.

2. Работа с Big Data

HR-аналитика пользуется все большей популярностью и постепенно становится модным трендом. Конечно, электронные данные приятнее для обозрения и удобнее, чем разбухшие от бумаг тяжеленные папки или ящики с пожелтевшими страничками. Но и тут полно подводных камней. Многие показатели мы просто боимся и не хотим считать. Ведь могут либо «негаразды» вылезти, либо собственный непрофессионализм — и кому оно надо?

Вторая печаль — мы не любим именно Big Data. Нам нужны Small Data — и ни копейкой больше. Встречаю большое количество эйчаров, уверенных, что управление персоналом описывается «одной волшебной цифрой»: нужно просто ее найти. Для кого-то это процент текучести, для кого-то — средняя зарплата, соотношение эйчаров к неэйчарам, ветеранов к новичкам, процент специалистов, проработавших в компании 7 лет, 11 месяцев и 13 дней, или еще какой-нибудь «цветочек аленький». На то, чтобы собирать большие массивы данных, проверять их валидность, анализировать их динамику, выявлять взаимосвязи и принимать на их основании взвешенные решения, у них нет ни сил, ни желания. Увы.

3. Партнерское отношение к сотрудникам

И здесь нам есть чему поучиться. Конечно, у нас нет бизнес-истории акционерных обществ, когда соучредителями и со-собственниками становились «широкие массы», или практики награждения сотрудников опционами компании. Многие из них и не поймут, зачем им вместо понятной премии непонятные опционы. Возможно, именно поэтому и осознание наемных сотрудников как равноправных партнеров, вместе создающих добавочную стоимость, приходит не ко всем руководителям. И тогда отдельные этажи, столовые и прочие кастовые атрибуты руководства — не редкость для наших реалий.

И это не так страшно, как глухота руководства по отношению к идеям сотрудников (что они могут предложить толкового со своих цехов-отделов-филиалов?), стремление утвердиться за счет подчиненных, доходящее иногда до форменного моббинга. Многие руководители даже не понимают, что партнерское отношение к подчиненным — это не только взаимное уважение, нормальная атмосфера в коллективе, меньшая текучесть, но и большая продуктивность подразделения за счет того, что специалисты не просто чувствуют себя комфортно, но ощущают себя частью компании, и не худшей ее частью. У многих есть примеры того, как комфортно себя чувствует посетитель магазина или кафе, сотрудники которого тоже чувствуют себя как «дома». Что нам мешает быть такими?

4. Постоянное обучение

У фразы «Вы не боитесь, что вы их обучите, а они уйдут? — Боюсь, конечно. Но я еще больше боюсь, что я их не обучу, а они останутся» (Дж. Уэлч), уже, наверное, появились бы мозоли, будь она человеком — настолько ее подзатерли за последнее время. Впрочем, это никак не влияет на глобальное отношение к обучению, как к процессу, постоянно сопровождающему любой бизнес-процесс компании. Многие работодатели до сих пор считают обучение дорогостоящей блажью или благом для особо выделенных каст или должностей в организации. Конечно, такой подход проще и понятнее, чем постоянный мониторинг продуктивности работы сотрудников организации, определение путей повышения их эффективности и мотивирование специалистов на обучение и достижение новых, более амбициозных целей. Тем более, что даже самые прогрессивные методы обучения устаревают и требуют пересмотра и обновления.

5. Корпоративная культура как средство привлечения сотрудника по ценностям

А не по скиллам. Этот пункт, как мне кажется, самый сложный и многослойный. Руководители не всегда понимают ценность корпоративной культуры как таковой. Еще меньше боссов радует осознание того, что в эту непонятную культуру нужно регулярно вкладывать ресурсы — и финансовые, и моральные. А уж понимание, что эта самая культура должна быть направлена на нужную целевую аудиторию, отвечать ее чаяниям и быть для них привлекательной — это вообще удел просветленных. Ведь гораздо проще написать в вакансии — возраст от 25 до 35 лет, образование — высшее специальное, необходим реальный опыт по увеличению производительности, оп­тимизации затрат, внедрению современных стандартов управления производством. И проще проверять сертификаты и дипломы, сноровку и навыки, чем потенциал специалиста. Не всякий готов понимать готовность потенциального сотрудника адаптироваться к культуре компании, умение вживаться в новый коллектив, выкладываться «на все сто» при решении сложной задачи и не отступать перед трудностями, навыки сотрудничества, да и просто стрессоустойчивость — сегодня и завтра. Сложно судить о продуктивности не по проценту выполнения KPI, а по достижению целей, по реализации своего потенциала, по готовности идти дальше, к более сложным проектам.

Возможно, сложность такого подхода в том, что он подразумевает формирование взаимного доверия между компанией-работодателем и сотрудниками. В тренингах есть одно сложное упражнение: нужно залезть на стол, повернуться спиной к участникам группы — и упасть спиной вперед на их подставленные руки. Не каждый работодатель пройдет такой тест на доверие. И не каждая корпоративная культура пройдет тест на привлекательность хотя бы для своей целевой аудитории.

Таких прогрессивных подходов, пока еще не прижившихся на бизнес-просторах украинского рынка труда, более чем достаточно. Мы выявили пять самых ярких. А по вашему мнению, что еще из «западных технологий» могло бы быть применимо в отечественных реалиях без серьезных вложений, но с большой эффективностью?