Мой кабинет
Каталог работодателей
  • Аптеки
  • 224 вакансий
  • Другое
  • 42 вакансий
  • Маркетинг
  • 24 вакансий
  • Медицина
  • 351 вакансий
  • Продажи
  • 238 вакансий
  • Производство
  • 16 вакансий
Рекомендуем книгу
7 граней/таланта

Книга «7 граней / таланта» Билла Бонстеттера и Эшли Бауэрс практически недоступна широкому читателю, поскольку издана ограниченным тиражом под эгидой TTI Success Insights Ukraine. Ее невозможно найти на рынке «Петровка», ее невозможно приобрести в книжных магазинах, хотя тема очень важная – как раскрыть свой талант? И как раскрыть таланты своих подчиненных?

Высшие мотивы: как топ-менеджеры сохраняют интерес к работе и не выгорают

Когда мы говорим об умении любить свою работу или о самоорганизации, мы чаще всего имеем в виду специалистов начального или среднего уровня. Но эти навыки не перестают быть актуальными и для руководителей высшего звена. Какие аспекты своей работы они считают самыми важными? Что приносит им удовлетворение? Как им удается сохранять преданность своему делу и избегать эмоционального выгорания?

За последние несколько лет мне довелось провести ряд обстоятельных личных бесед с сотнями представителей высшего руководства разных компаний, и эти вопросы затрагивались в них весьма часто. Я выделил несколько общих для наших разговоров тем, которые представляю ниже.

Воздействие на общество

Занимаясь исследовательской и аналитической работой для моей последней книги, я пришел к выводу, что лучшее, что может сделать руководство организации для создания цели у ее сотрудников, это помочь им найти связь между их повседневной трудовой деятельностью и воздействием, которое их работа оказывает на общество и мир в целом. Людям, занимающим высшие позиции, тоже важно видеть, что их деятельность приносит позитивные перемены. Благодаря высокому статусу сделать это им в некоторой степени проще, чем остальным. Топ-менеджеры напрямую вовлечены в формировании истории компании, миссии, которую она возлагает на себя перед всем миром. Существенную часть своего времени они проводят вне стен организации, общаясь с другими игроками рынка и лично наблюдая влияние, которое оказывает их бизнес.

Пообщавшись с Джоном Хассом, CEO Rosetta Stone, о том, чем занимается его компания, я убедился, что в фокусе его внимания было вовсе не только обучение иностранным языкам. Хасс говорил о понимании культуры, разрешении конфликтов, повышении уровня грамотности и предоставлении людям возможности уверенно общаться во всех уголках Земли. Он видит, какое влияние Rosetta Stone оказывает на эти сферы, потому что путешествует по миру, встречается со своими клиентами и проводит время в образовательных учреждениях, общаясь с преподавателями и учащимися. «Замечательно наблюдать, как дети сияют от уверенности в себе и достигают отличных результатов в школе, или как кому-то, кто старается ассимилироваться в новой стране или понять незнакомую культуру, удается преодолеть этот барьер. Такие вещи заставляют меня гордиться нашей компанией и нашей работой», — отмечает Хасс.

Быть на связи или быть доступным

Топ-менеджеры сталкиваются с эмоциональным выгоранием не меньше, чем все остальные, а благодаря современным технологиям эта проблема возникает чаще, чем когда-либо раньше. Несмотря на то, что руководители знают, как важно никогда не терять связь с тем, что происходит внутри организации и за ее пределами, быть на связи не значит быть всегда доступным для коллег. Некоторые менеджеры, например, директор по работе с персоналом и руководящими кадрами в компании Accenture, Эллин Шук, носят с собой кнопочные телефоны, на которых нет никаких приложений и нельзя получать и отправлять электронные письма. Этот телефон — бизнес-эквивалент «Бэтфона» (из выходившего в 1960-х телесериала «Бэтмен»): только у нескольких людей есть его номер, и он используется исключительно в экстренных ситуациях. Это позволяет руководителям время от времени прерывать связь со своим бизнесом, зная, что в случае возникновения неотложной проблемы они всегда будут доступны для звонка.

Важность периферийного зрения

Когда мы очень заняты, мы, почти как лошадь с шорами, обращаем внимание только на то, что находится перед нами в данный момент. Но преуспевающие руководители высшего звена утверждают, что критически важно иметь отличное «периферийное зрение», чтобы замечать вещи, которые обычно не попадают в поле зрения. Благодаря этому подходу их работа становится более интересной и захватывающей, растет их производительность. Все это увеличивает их любовь к своему делу. Джим Фаулер и Джефф Смит рассказали мне о периферийном зрении в контексте их опыта работы директорами по информационным технологиям (Фаулер CIO в компании General Electric, Смит был CIO в IBM). Оба утверждают, что несмотря на то, что информационные технологии остаются для них приоритетной сферой, они стали уделять больше внимания вопросам геополитики, мировой экономике, изменениям в демографическом составе рабочей силы и тонкостям управления талантами. Таким образом они могут значительно быстрее адаптироваться не только к технологическим, но и к новым организационным и социальным тенденциям. Изменения, которые происходят вокруг них, с меньшей вероятностью смогут застать их врасплох.

Руководство как сервис

Многие руководители, от директора по персоналу в McDonald’s Дэвида Фэрхерста до директора по инновациям в компании EY Джеффа Вонга, воспринимают свою должность не как источник власти, а как источник сервиса. Они считают, что их задача как лидеров — помогать подчиненным выполнять свою работу наилучшим образом. Проводя анализ 252 международных организаций для моей книги, я обнаружил, что современные работники больше всего хотят, чтобы их руководители были для них «учителями и наставниками». Топ-менеджерам, однако, этот подход дается нелегко: он противоречит традиционному, основанному на командовании и контроле стилю управления, которому многие из них обязаны своим нынешним положением. Те же, кто преодолевает это препятствие, осознают, что ключевой элемент их работы как руководителей — передача знаний и способностей своим подчиненным. Выделив на это время, они получают глубокое внутреннее удовлетворение.

Фэрхерст делает это, формируя четкую структуру командных совещаний в компании: повестка дня утверждается заранее, обсуждаемые темы часто должны сопровождаться кратким описанием длиной не больше страницы. «Чем большей эффективности это позволяет достичь, тем больше времени остается на менее формальные личные беседы с членами команды, во время которых я могу лучше понять их карьерные потребности и амбиции, поделиться с ними моими находками и опытом, который я приобрел за годы работы, проконсультировать их о том, как им следует развивать свои умения и способности. Эти разговоры один на один — самая приятная часть моей работы, которая приносит больше всего удовлетворения», — говорит он.

Вонг расценивает такой вид помощи как возможность «платить вперед». «Мне повезло, потому что многие замечательные руководители проявляли личный интерес к моему профессиональному развитию, — объясняет он. — Их интересовал мой карьерный рост, а также то, как я совершенствовал свои навыки менеджера, лидерские качества и умение общаться с людьми». Теперь Вонг старается уделять не меньше внимания и своим подчиненным, в этом он видит свою главную профессиональную задачу: «Безусловно, достижение поставленных целей и прохождение важных этапов — неотъемлемая часть любой карьеры, но мое личное удовлетворение, мое представление о достижениях напрямую связаны со стремлением помочь другим полностью раскрыть их потенциал».

Джейкоб Морган

HBR

подписаться на рассылку

Календарь событий


Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
2930     

LinkedIn Facebook ВКонтакте