Мой кабинет
Каталог работодателей
  • Аптеки
  • 225 вакансий
  • Другое
  • 47 вакансий
  • Маркетинг
  • 26 вакансий
  • Медицина
  • 347 вакансий
  • Продажи
  • 230 вакансий
  • Производство
  • 15 вакансий
Рекомендуем книгу
7 граней/таланта

Книга «7 граней / таланта» Билла Бонстеттера и Эшли Бауэрс практически недоступна широкому читателю, поскольку издана ограниченным тиражом под эгидой TTI Success Insights Ukraine. Ее невозможно найти на рынке «Петровка», ее невозможно приобрести в книжных магазинах, хотя тема очень важная – как раскрыть свой талант? И как раскрыть таланты своих подчиненных?

12 причин почему от вас уходят сотрудники

Почему уходят люди из компании? Этот вопрос очень важный, болезненный и не имеющий одного простого ответа. Почему человек, которого мы отобрали и, как нам казалось, не ошиблись, через год или два встает и уходит? Что тому причиной?

Вы скажете — ну ок, ну увольняются, в чем проблема — кто-то уходит, кто-то приходит. На самом же деле, по данным Forbes, потери из-за текучести кадров исчисляются миллиардами долларов. Порядка $70 млрд в год компании тратят на повторный поиск, адаптацию и все то, что необходимо делать, когда уходят сотрудники. Кроме того, когда ищешь человека, находишь, адаптируешь его, придумываешь для него разные обучающие мероприятия, платишь за тренинги и книги, а потом этот сотрудник со всем приобретенным багажом знаний уходит — это очень болезненно.

Происходили ли такие ситуации со мной — конечно. За 15 лет мне удалось построить четыре достаточно успешных компании, в которых работает около 200 человек. Бизнес такого пусть и не очень большого, но все-таки значительного размера невозможно построить, не набив шишек. Одни от меня уходили, других увольнял я, при этом кто-то уходил почти сразу, а кто-то через 2−3 года, когда ты еще больше вложил и привязался к человеку.

В 2013–2014 годах, когда от меня по разным причинам ушло несколько человек, я стал задавать себе вопрос, почему это происходит. Где-то приблизительно в то же время я наткнулся на серьезное, масштабное, многолетнее исследование, проведенное американским Институтом Гэллапа. Оно касалось мотивации людей, их работы и причин, по которым они увольняются. Исследователи не просто дали ответ на вопрос, какие факторы влияют на работу сотрудника, — они также проранжировали эти факторы, о которых сейчас расскажу.

Эту схему я стал использовать всякий раз, когда возникала необходимость проанализировать, почему я с кем-то расстаюсь или почему со мной кто-то расстается.

Это исследование легло в основу книги, которая называется «Сначала нарушьте все правила” — я рекомендую ее приобрести всем, кто управляет бизнесом.

Итак, Институт Гэллапа выделил 12 основных факторов, влияющих на мотивацию сотрудника и на то, работает ли он в компании или уходит.

Первые шесть, как это ни удивительно будет слышать тем, кто любит искать священный грааль, универсальные тренинги и легкие способы — очень приземленные, простые, базовые и понятные. Это базовые факторы, которые исследователи называют гигиеническими. Шесть остальных — то, что называется высокие материи. Но если вы не разобрались с первыми шестью, не сомневайтесь, что именно по этим причинам от вас будут уходить люди.

Все 12 факторов представлены в виде опросника для сотрудников — ответы позволят оценить их вовлеченность. А перефразировав эти вопросы и задав их себе, работодатель сможет определить, по каким причинам сотрудники увольняются, и попытаться понять, что можно сделать, чтобы уход ключевого профессионала не коснулся вашего бизнеса.

1. Знаю ли я, чего от меня ожидают на работе?

Знают ли ваши сотрудники, чего вы от них ожидаете? Если, выйдя на работу, человек пребывает в неведении, если его просто бросили со словами «работай, дорогой», и он не знает и не понимает кто он, что он, где он и что от него требуется — это одна из первых причин вероятного разочарования.

2. Располагаю ли я материалами, или техникой, или средствами работы?

Располагает ли сотрудник материалами и оборудованием для работы? Даже если человек знает, что от него требуется — выкопать такую-то траншею, сделать столько-то продаж — но при этом не обладает соответствующими ресурсами — компьютером, лопатой, — он будет уходить. У него нет средств производства и он не должен их покупать сам — вы как руководитель обязаны его обеспечить.

3. Есть ли у меня на работе возможность заниматься тем, что я умею лучше всего?

Есть хорошее выражение Альберта Эйнштейна, который говорил, что если рыбу заставят лазить по деревьям, она будет считать себя глупой рыбой, поскольку не справится с задачей. Вы как руководитель должны понимать, что если вы заставляете художника, который всю жизнь рисовал портреты, красить стены, то это явно противоречит основам отбора. В отдельных ситуациях это может сработать — например, когда человеку очень нужны деньги, но в итоге все закончится расставанием и достаточно быстро, потому что специалист занимается не тем, что умеет лучше всего.

4. Получал ли я за последние семь дней благодарность за мою работу?

Получал ли ваш сотрудник благодарность за ту работу, которую он выполнил? Я признаюсь честно, мне приходилось многие ошибки делать самому, и порой, как человеку, который не был избалован в жизни различными бонусами, мне кажется, что и другие люди должны выгрызать свое счастье. Однако этот подход неправильный — людей нужно хвалить. Конечно, делать это надо правильно, не стоит ничего гиперболизировать, но сказать «спасибо» за работу действительно нужно. У меня трое детей, и живя в Америке, я вижу, насколько школа умеет повысить у ребенка уверенность в себе простой похвалой. «Отличный день!», «Ты прекрасно справился!» — это дает возможность детям постоянно двигаться вперед. Мы, взрослые, по сути такие же дети, с такой же потребностью в оценке наших достижений. Нужно хвалить сотрудников.

5. Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель заботится обо мне?

Когда-то я рассказывал о том, как давать фидбек. Ваш сотрудник его не воспринимает, если он враждебно настроен по отношению к вам. Мы способны воспринимать обратную связь, только когда чувствуем, что человек хочет нам помочь: от мамы, от папы, но не от враждебного мира. В бизнесе срабатывает тот же принцип — работник, который чувствует, что руководитель о нем не заботится, перестает воспринимать фидбек от него. А все рабочее окружение становится враждебным, соответственно, он хочет побыстрее из этого враждебного окружения уйти. И сколько бы вы здесь ни старались найти причину в самом человеке, причина в данном случае том, что вы не расположили сотрудника к себе и не заботились о нем достаточно.

6. Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?

По-разному можно переиначить это вопрос, но суть останется той же: есть ли кто-то, кто заботится о моем росте, выступает моим наставником, акселератором моего роста? Этот вопрос может быть не так критичен, как средства производства или постановка задачи, но в то же время мы, работая в компании, всегда ищем того, кто нам бы помог. И во многих книгах по мотивации, которых бесконечное количество, повторяется одно и то же: найдите в жизни человека, который будет заботиться о вашем развитии. Найдите того, кто беспокоится о том, как вы будете расти, куда, зачем, и который будет вам помогать это делать.

Это шесть основных факторов, и если от вас уходят сотрудники, проверьте сначала эти шесть базовых причин.

А что же насчет оставшихся шести мотивирующих факторов? Это такие приятные моменты, которым мы часто любим уделять внимание, считая, что это важнее, чем наличие четко поставленной задачи, похвалы и так далее. Я пробегусь по ним, однако более детально говорить смысла нет, если у вас не налажены первые шесть факторов.

7. Есть ли у меня ощущение, что на работе считаются с моим мнением?

Есть люди, которым это требуется в большей степени, есть те, которым не требуется — это зависит от того, экстраверт ли человек или интроверт, внешняя у него референция или внутренняя, нужна ли ему похвала извне или он ищет подпитку внутри. Но в целом сотрудник, который знает, что с его мнением считаются — может в какой-то комитет предлагают войти, может на планерке прислушиваются, может просто обращаются со словами «мне важно твое мнение, расскажи, что ты думаешь» — имеет более высокую мотивацию и у него лучшие ощущения от работы.

8. Позволяют ли мне мои задачи чувствовать важность моей работы?

Вы знаете, насколько критично, сложно и болезненно работать, когда понимаешь, что твоя работа бесполезна? Около 16 лет назад я трудился в одной из компаний Большой Четверки, занимался аудитом. Эта компания была очень большой, известной, иностранной, 16 лет назад в Украине это было ого-го, и, тем не менее, то, что я делаю, казалось мне бредовым и бесполезным. Эти проверки документов, сверки каких-то баз, электронных с бумажными… в итоге я протянул аж целый год с хвостиком и из компании ушел. Если вы не чувствуете значимость вашей работы, вы уйдете, здесь даже не о чем говорить.

9. Считают ли мои коллеги своим долгом выполнять работу качественно?

Когда вокруг вас находятся люди, которым плевать на свою работу, вы вряд ли захотите находиться в этом коллективе. Вы можете быть суперответственными, суперклассными, но вы будете чувствовать, что это не ваше место, потому что окружающие люди не разделяют ваших ценностей.

10. Работает ли в моей компании один из моих лучших друзей?

Если вы знаете, что сотрудник приглашает работать в компанию людей из своего близкого окружения — это сигнал, что ему нравится тут работать. Есть и обратная сторона медали. Если у вас работают двое близких друг другу людей — муж и жена, лучшие друзья или родственники, — и вы знаете, что один из них недоволен и уходит, в 99% случаев готовьтесь к тому, что уйдет и второй.

11. За последние 6 месяцев кто-нибудь на работе беседовал со мной о моем прогрессе?

Возможно, этим стоит заниматься не в первую очередь, но заниматься этим все-таки стоит. Вы должны показать человеку, куда он движется. Есть люди, которые могут годами сидеть на одном рабочем месте, однако большинство хочет понимать, в каком направлении они растут. Особенно это касается молодых людей до 30 лет: они хотят видеть будущее, заниматься чем-то классным и интересным, понимать, что их работа имеет смысл. И если вы им не показываете этот смысл, не отвечаете на вопрос «зачем ты это делаешь», эти люди будут уходить, готовьтесь к этому.

12. Была ли у меня на работе в течение прошедшего года возможность для учебы и роста?

Мы учим очень много, мы даем много книг, тестов, электронных материалов, и многие люди, даже те, которые уходили из нашей компании, говорили: «Вы классно учите, вы молодцы». Мне от этого, конечно, было не намного легче, но если вы знаете, что вы классно готовите специалистов и у вас сильная обучающая составляющая в бизнесе, это может стать вашей фишечкой. Вы можете на этом выезжать, это пиарить, об этом рассказывать. Сотрудники, которых учат, особенно бесплатно, очень это ценят.

Итак, есть шесть факторов базовых, гигиенических, и шесть факторов мотивирующих. В первую очередь нужно заниматься гигиеническими, и только когда все они налажены, можно переходить к мотивационной части вашего управления. Именно такой подход — простой, понятный, ступенчатый — всегда позволит вам найти ответ на вопрос, почему от вас уходят люди. Сядьте, возьмите листок и ручку, пройдитесь по этим 12 пунктам, и честно ответьте себе на вопрос, сделали ли вы все для того, чтобы ваш сотрудник остался в компании.

Дмитрий Бондар

Новое время



подписаться на рассылку

Календарь событий


<Пред След>
Октябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

LinkedIn Facebook ВКонтакте