Мой кабинет
Каталог работодателей
  • Аптеки
  • 226 вакансий
  • Другое
  • 42 вакансий
  • Маркетинг
  • 19 вакансий
  • Медицина
  • 349 вакансий
  • Продажи
  • 235 вакансий
  • Производство
  • 15 вакансий
Рекомендуем книгу
7 граней/таланта

Книга «7 граней / таланта» Билла Бонстеттера и Эшли Бауэрс практически недоступна широкому читателю, поскольку издана ограниченным тиражом под эгидой TTI Success Insights Ukraine. Ее невозможно найти на рынке «Петровка», ее невозможно приобрести в книжных магазинах, хотя тема очень важная – как раскрыть свой талант? И как раскрыть таланты своих подчиненных?

Хотите выжить? Станьте визионерами

Сейчас никому не нужно объяснять, что такое «кризисный менеджмент». Когда происходит что-то неожиданное и масштабное, мы рефлективно хотим защититься от изменений — а потом понять их и взять их под свой контроль. Кризис — это непредсказуемый враг, и мы хотим приручить его, чтобы все стало как раньше.

Но может быть, как раньше уже никогда не станет. Пандемии, войны и другие социальные кризисы зачастую порождают новые взгляды, потребности и привычки, к которым приходится приспосабливаться. Нужно искать новые возможности и направления и пользоваться ими. Мы считаем, что именно от воображения — то есть от способности создавать, развивать и использовать мысленные модели вещей или ситуаций, которых пока не существует, — зависит, сможете ли вы это сделать.

Сохранить креативность во время кризиса особенно тяжело. Компании, которым это удастся, могут приобрести значительную выгоду. Во времякризисов и рецессий 14% компаний опережают как собственные исторические показатели, так и своих конкурентов, потому что инвестируют в новые направления развития. Например, Apple в 2001 году — когда экономика США была в рецессии, а выручка компании упала на 33% — выпустили первый iPod. Несмотря на кризис, в Apple поняли, что iPod сможет преобразить их портфель продуктов и услуг, и более чем на 10% увеличили расходы на НИОКР. Открытие магазина iTunes (2003 год) и запуск новых моделей iPod (2004 год) ознаменовало начало эпохи быстрого роста.

Воображение поможет вам не просто приспособиться к новым условиям, аизменить их к своей выгоде. Но для этого нужно разработать сразу несколько планов на нескольких временных горизонтах, каждый из которых требует своего стиля мышления. Например, в текущем кризисе COVID-19 нужно: 

  • Сначала быстро защититься от текущих проблем.
  • Затем разработать меры, чтобы выжить во время рецессии, которая, скорее всего, начнется после пандемии.
  • По мере ослабления рецессии нужно задуматься о росте: изменить портфель предложений и каналы распространения, чтобы извлечь максимум из восстанавливающегося спроса.
  • Чем дальше, тем легче будет влиять на ситуацию, и компании-визионеры перейдут к переосмыслению, то есть к поиску креативных стратегий, которые дадут им новые возможности в сложной ситуации.

Иными словами, восстановление и адаптация уступают место классическому планированию, а затем и визионерству, которое уже требует воображения.

Какие меры компании принимают в ответ на COVID-19?

Мы недавно опросили 250 мультинациональных компаний о том, какие меры они принимают во время пандемии. Большинство из них приняли широкий пакет защитных мер, но только немногие уже достигли стадии поиска и разработки стратегических возможностей.

Примечание: ответы даны 1 апреля 2020. Из-за округления не все суммы равны 100%. 

Еще в одной нашей статье мы рассказали, каким может стать мир после пандемии и как различить временное и постоянное изменение спроса. Но как сохранить воображение, чтобы оно не стало первой жертвой кризиса?

Как сделать свою компанию более креативной

На основании исследования для нашей новой книги о визионерских корпорациях мы разработали семь правил.

1. Выделяйте время на размышления

Во время кризиса на руководителей и менеджеров ложится огромная нагрузка, времени у них становится еще меньше, чем обычно, и легко полностью отказаться от отдыха и размышлений. Но мы не сможем увидеть общую картину — и тем более представить себе будущее — пока не отступим на шаг назад.

Как правило, руководители действуют на основе своих инстинктов (тех, что принято называть системой «бей-беги»). Эта система призвана помогать нам в сложных ситуациях — например, когда мы убегаем от хищника. Инстинкты сужают наше поле зрения. Но многие забывают о парасимпатической системе (системе «отдыхай и переваривай»), которая управляет нашим телом и умом, когда мы отдыхаем. Представьте себе, как первобытные люди возвращались домой после тяжелой охоты, обдумывали события дня и воображали, как добиться большего в следующий раз.

Вам тоже нужно создать такой ритм и найти баланс между действием и размышлением. Вот несколько способов выйти из режима «бей-беги» и перейти в режим рефлексии:

  • Несколько раз глубоко вдохнуть и медленно выдохнуть
  • Не торопиться во время еды
  • Слушать или играть музыку
  • Позволить себе прогулку без телефона

2. Задавайте активные, открытые вопросы

Во время кризиса мы, скорее всего, не сможем быстро получить ответы на наши вопросы, поэтому особенно важно правильно их ставить. Сейчас на ум сами собой приходят пассивные вопросы — например, «Что с нами случится?» Но чтобы изменить события в свою пользу, нужно задавать активные вопросы: «Как нам создать новые возможности»?

С помощью воображения можно выйти за пределы известного и поставить вопросы, которые помогут вам найти свежие идеи и подходы. Вот несколько вопросов, которые могут оказаться полезными во время нынешнего кризиса:

  • Какие потребности или продукты сейчас выходят на первый план?
  • Какие потребности клиентов еще не решены?
  • Чего мы не делаем для наших клиентов?
  • Если бы мы начинали строить компанию сейчас, чем бы мы занялись?
  • Почему постоянные клиенты продолжают пользоваться нашими услугами?

3. Разрешите себе играть

Во время кризиса нужно быть серьезным и помнить о целях. Но когда нам тяжело, мы легко забываем, что люди умеют отвлекаться, играть и импровизировать. С биологической точки зрения, игра — это способ безопасно и быстро учиться. Например, когда детеныши животных понарошку дерутся друг с другом, они очень эффективно готовятся их к настоящим дракам в будущем.

В сегодняшней беспрецедентной, изменчивой ситуации это особенно важно. Игра не только поможет нам отдохнуть и снять стресс — ведь все мы сейчас работаем от рассвета до заката, но и, как ни странно, может оказаться очень продуктивной. Мы можем найти новые необычные связи между идеями, если позволим себе отдохнуть и перестанем думать только о целях и эффективности.

«Творчество — это соединение известных фактов в новые полезные сочетания, — объяснил нам Йорген Виг Кнудсторп, председатель LEGO Brand Group. — Это как играть в кубики LEGO. Из такого соединения могут родиться ценные инновации, например, поисковая система Googleили бизнес-модель Airbnb».

Не всегда игра будет сразу приводить к полезным результатам, но во время игры можно, по крайней мере, потренировать свое воображение, импровизацию и открытость.Эти навыки очень важны, когда сталкиваешься с неизвестным.

4. Создайте систему для обмена идеями

Некоторым сотрудникам вашей организации сейчас наверняка приходится экспериментировать с новыми подходами и придумывать что-то новое. Визионерские компании находят такие инновации, классифицируют и масштабируют их.

Воображение бывает не только индивидуальным, но и коллективным. Идеи развиваются и распространяются при общении между людьми. Компаниям нужно именно коллективное воображение. Разрешите сотрудникам обмен новыми, непродуманными идеями. Создайте площадки, где они смогут общаться на равных — без иерархии, отчетов, разрешений или экономических обоснований.

И напротив, чтобы убить коллективное воображение и обмен идеями, нужно строго разделить компанию на отделы и запугать сотрудников, что их новая мысль может оказаться «бесполезной». Во имя «практичности» или «здравого смысла» компании отказываются от многих идей, даже не попробовав их. Но нелегко отличить действительно бессмысленную идею от незнакомой, непродуманной, контринтуитивной или непривычной. Когда простых решений нет, нужно быть открытыми для любых мыслей, а не ограничивать их поток.

Все большие корпорации когда-то были малым бизнесом. Но успешные компании, выстроив аккуратную, стабильную и прибыльную модель, забывают о смелых экспериментах начального периода. Сейчас не время следовать готовым рецептам — мы столкнулись с кризисом исторических масштабов, и нам нужен дух предпринимательства и творчества.

5. Ищите аномалии и неожиданности

Неожиданные факты подстегивают воображение. Наш ум везде ищет закономерности — и когда что-то не вписывается в наши представления, мы их меняем, а потом начинаем менять стратегию и тактику.

Чтобы решить новые сложные проблемы, изучите компанию изнутри. Рассмотрите все случайности, аномалии и частности. Спросите себя: «Что из этого не вписывается в мои представления?» Погрузитесь в данные — и вам будет легче переосмыслить ситуацию и найти новые возможности.

Например, мы можем спросить о том, почему Японии, Китаю и Южной Корее удалось справиться с экспоненциальным ростом числа заболевших. Почему в одних городах ситуация хуже, чем в других? Почему похожие стратегии дают в разных местах разные результаты? Что помешало нам подготовиться к этому кризису, хотя эпидемии MERS, SARS и Эболы могли бы нас предостеречь?

6. Поощряйте эксперименты

Во время кризиса ресурсы ограничены, но все равно важно поощрять эксперименты, хотя бы и с минимальным бюджетом. Экосистемы устойчивы, когда они разнообразны — а разнообразие появляется в результате экспериментов. Новые идеи бесполезны, пока они не испытаны в реальности, и зачастую они приводят к неожиданным результатам и рождают еще больше новых идей.

Например, Оле Кирк Кристиансен, основатель компании LEGO, сначала занимался строительством домов и производством товаров для дома: деревянных стремянок и гладильных досок. Но в 1930-е годы началась Великая депрессия, люди перестали строить, и Кристиансену пришлось экспериментировать. Он попробовал заняться игрушками — и этот шаг оказался успешным. Изучив международный рынок, где преобладали деревянные игрушки, Кристиансен пошел на еще один эксперимент и начал выпускать игрушки из нового, революционного материала — пластика. Несмотря на нехватку денег, сразу после Второй мировой войны он реинвестировал прибыль за целый год в новое оборудование. Сначала он изготавливал на этом оборудовании традиционные игрушки, а к 1958 году начал выпускать знаменитые кубики LEGO в сегодняшнем виде. Вскоре после этого компания отказалась от всех прочих игрушек (в том числе деревянных) и полностью посвятила себя кубикам.

7. Не теряйте надежду

Топливом для воображения служат наши желания и стремление изменить мир к лучшему. Но мы рискуем потерять все надежды, настроиться на бездействие и решить, что мы не можем удовлетворить свои мечты и справиться с проблемами. В статистике есть термин «байесовское обучение»: нужно взять идею о статистическом распределении («априорную вероятность») и изменять его в свете новой полученной информации. Результат этого изменения будет зависеть от первоначальной идеи. По этой причине если вы ждете худшего, ваш пессимизм может стать самосбывающимся пророчеством.

Руководители должны обнадеживать сотрудников, подстегивая их воображение и креативность, и постараться избегать пессимизма и фатализма, которые могут погубить творческий дух компании. Чтобы решить проблемы в реальности, сначала нужно решить их в воображении — а для воображения нужна надежда.

«Еще никогда воображение не влияло так сильно на наше ближайшее будущее, — сказал нам Джим Лори, CEO компании Stanley Black & Decker. — Нужно использовать эту возможность: вдохновляйте своих сотрудников и используйте креативный потенциал своих организаций в это нелегкое время».

В каждом кризисе есть семена новых возможностей. Многие компании, которым сейчас тяжело, обретут во время кризиса и после него вторую жизнь — если смогут выжить и использовать свое воображение. Воображение может показаться ненужным излишеством, но это фундамент будущих успехов.

Об авторах

Мартин Ривз (Martin Reeves) — старший партнер и управляющий директор офиса BCG в Сан-Франциско и председатель BCG Henderson Institute — аналитической группы BCG по маркетингу и стратегии.

Джек Фуллер (Jack Fuller) — менеджер проектов в BCG Henderson Institute, стипендиат Родса, изучал нейронауки и философскую теологию.

Источник: hbr-russia.ru

подписаться на рассылку

Календарь событий


<Пред След>
Август 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
31      

LinkedIn Facebook ВКонтакте