Мой кабинет
Каталог работодателей
  • Аптеки
  • 225 вакансий
  • Другое
  • 42 вакансий
  • Маркетинг
  • 19 вакансий
  • Медицина
  • 348 вакансий
  • Продажи
  • 237 вакансий
  • Производство
  • 15 вакансий
Рекомендуем книгу
7 граней/таланта

Книга «7 граней / таланта» Билла Бонстеттера и Эшли Бауэрс практически недоступна широкому читателю, поскольку издана ограниченным тиражом под эгидой TTI Success Insights Ukraine. Ее невозможно найти на рынке «Петровка», ее невозможно приобрести в книжных магазинах, хотя тема очень важная – как раскрыть свой талант? И как раскрыть таланты своих подчиненных?

9 типичных проблем начинающих руководителей

Мы опросили 239 руководителей, что им болит в управлении командами — и вот что они ответили.

То, что для опытного менеджера — рутина, руководителю-новичку кажется задачей со звездочкой или даже без решения.

При подготовке онлайн-курса «People Management» разные руководители рассказали Laba о том, какие проблемы в управлении командой стали для них самыми сложными. Разбираем эти вопросы вместе с Александрой Альхимович — лектором курса и топ-менеджером с 10-летним опытом (Luxoft).

Проблема 1. Конфликты в команде мешают работе

Чтобы помочь сотрудникам решить конфликт, лично выслушайте все стороны и соберите факты. Не вовлекайтесь в спор, а используйте принцип helicopter view — смотрите на проблему комплексно и беспристрастно. Нельзя принимать чью-либо сторону — это усилит противостояние. Оценивайте не людей, а конкретные действия.

Управляйте конфликтом на двух уровнях:

тактически — переведите столкновение интересов в конструктивный диалог  стратегически — проанализируйте причины и примите меры, чтобы такие конфликты не повторялись

Разберитесь в причине конфликта. Если люди не могут решить спор потому, что у них мало опыта рабочего общения — достаточно выслушать и выступить в роли «рефери». Если же конфликт возник потому, что в компании не налажены процессы и нет четких зон ответственности — нужно исправлять это.

Например, в одной из компаний, где я раньше работала, возник конфликт между бухгалтерией и отделом продаж. Спорили о том, кто должен напоминать клиентам о подписании документов.

Проблему решили на уровне организации: главный бухгалтер и руководитель сейлзов договорились, чей отдел за что отвечает (удобный инструмент — матрица RACI), и поставили своим командам четкие задачи.

Проблема 2. Сотрудники не работают, если за ними не следить

Поговорите с коллегой о том, почему для мотивации ему нужно «дышать в затылок». Возможно, человек не справляется потому, что ему не хватает знаний и нужно дополнительное обучение. Или наоборот — уровень его компетентности выше, чем сложность задачи, и ему неинтересно.

Если сотруднику не нравится работа, он ленится или не способен организовать себя самостоятельно, скорее всего, его придется уволить. Опыт показывает: не поможет ни обучение, ни мотивационные сессии. Микроменеджмент — это не выход для эффективного руководителя.

Проблема 3. Новая команда не признает авторитет руководителя

В одной из компаний, где я работала, специалиста повысили на менеджерскую роль. И в первый же день в новой роли коллеги оригинально встретили его в офисе: написали на доске, сколько дней, по их мнению, он продержится на должности.

Со мной однажды поступили похоже. Сразу после университета я пришла строить HR-функцию на старую фабрику пищевой промышленности, где ранее слышали только об отделе кадров. Зачем на предприятии я, никто не понимал.

Как строить отношения с командой, которая вас не принимает? Прежде всего поговорите с людьми и узнайте, что у них «болит».

Например, после встреч с руководителями департаментов выяснилось, что самой проблемной функцией для бизнеса был склад. Причина — высокая текучесть, опоздания, производственные травмы. Это приводило к сбоям, и страдали другие процессы.

А еще у персонала нет нормальных бытовых условий, например, раздевалки и столовой. Я стала амбассадором этих изменений, и это положило начало нашим хорошим отношениям. Помочь с решением проблемы и показать, чем ты полезен команде, — лучший способ завоевать доверие.

Проблема 4. Сотрудники уходят после испытательного срока

Обычно люди быстро покидают компанию по трем причинам:

#1. На собеседовании работодатель приукрашивает условия и молчит о сложностях. Лучше сразу говорите как есть и не теряйте время. Ведь новичок быстро поймет, что реальность отличается от ожиданий.

#2. Ошибки в период испытательного срока. В адаптации нет мелочей: грязная клавиатура может отпугнуть кандидата, которого искали полгода.

Что нужно сделать:

  • подготовить рабочее место
  • познакомить с командой
  • провести экскурсию по офису
  • помочь подготовить документы
  • поставить задачи на испытательный срок
  • сообщить, к кому обращаться за помощью
  • рассказать, как будут оцениваться результаты
  • регулярно проверять, правильно ли новый сотрудник понял ожидания и в нужном ли направлении двигается

Важная точка — полтора месяца работы, экватор испытательного срока: здесь еще можно скорректировать ситуацию (пока не поздно)

#3. Новичка не принимает команда. Попробуйте еще на этапе подбора познакомить кандидата с коллективом. Но не на стресс-собеседовании, где 12 интервьюеров, а в неформальной обстановке.

Проблема 5. Приходится все делать самому

В каждом проекте нужен свой формат делегирования (индивидуального или командного).

Например, коллектив должен переехать в новый офис. Руководитель может сообщить об этом по-разному:

  • «Мы переезжаем в новый офис — я нашел отличный вариант, поехали».
  • «Нам нужно переехать в новый офис — вот несколько вариантов. Какой нравится вам? Давайте обсудим, и я приму решение».
  • «Нам нужен новый офис. Давайте вместе поищем варианты и выберем лучший».

Прежде чем делегировать задачи, нужно:

  • обучить сотрудников
  • проверить, усвоили ли они необходимые навыки, чтобы выполнять нужные функции
  • поддерживать на первых этапах выполнения заданий
  • постепенно полностью передать задачу и контролировать только результат

Проблема 6. Непонятно, чему учить сотрудников

Ориентируйтесь на потенциал и результаты. В приоритете — обучение и развитие тех сотрудников, у которых высокие показатели по обоим векторам. Инвестировать в работников с низкими потенциалом и результатами обычно нет смысла, это кандидаты на увольнение.

Чтобы определить, чему обучать, используйте матрицу компетенций: выбирайте профессиональные и личностные качества, которые нужны для эффективной работы и соответствуют целям компании.

Сравните матрицу с тем, чем уже обладает сотрудник, как он хочет развиваться (вертикально или горизонтально). Так вы поймете, чего ему не хватает, и составите индивидуальный план развития.

Инструменты обучения нужно подбирать персонально. Это не только тренинги и курсы. Если сотрудник выступает с докладом на конференции или становится ментором для новичка, для него это тоже развитие.

Проблема 7. Сложно найти эффективный стиль управления

Есть много классификаций стилей управления. Вот основные:

  • наставнический
  • директивный
  • поддерживающий
  • делегирующий

Но использовать стили управления в чистом виде неэффективно — все зависит от среды, команды, задач. А также от этапа развития команды:

  • на этапе формирования, когда все только знакомятся и изучают правила игры, подходит наставнический стиль
  • на этапе конфликта часто необходимо проявить директивный стиль (иначе руководитель может потерять авторитет, и власть получит неформальный лидер)
  • на этапе нормирования задачи распределены, цели понятны — помогает поддерживающий стиль
  • на этапе выполнения — стиль делегирования

Проблема 8. У сотрудников низкая мотивация

Мотивацию в команде можно поддерживать разными способами:

  • строить прозрачные процессы и коммуникацию: какие цели стоят, как их достигать, какова роль каждого на этом пути, кому необходимо помочь
  • вовлекать людей в принятие решений
  • создавать культуру, в которой не боятся делать ошибки
  • ставить задачи, которые соответствуют уровню компетенций и интересам сотрудников (рутины не избежать, но желательно, чтобы как минимум половина задач драйвила)
  • создавать командные традиции
  • не опираться в работе на личные симпатии

Проблема 9. Руководитель не умеет хвалить и критиковать

Следуйте простому правилу: положительную обратную связь давайте публично и как можно громче, отрицательную — только лично и с подготовкой.

Популярный принцип — «сэндвич»: начните диалог с хорошего отзыва, затем обратите внимание на ошибку и завершите тоже позитивом.

Удобна в применении и модель BOFF:

  • Behaviour (поведение) — озвучьте свое наблюдение за тем, что именно делал сотрудник, оперируйте фактами и цифрами.
  • Outcome (результат) — расскажите, к каким последствиям это привело или может привести (для бизнеса, команды, самого сотрудника).
  • Feelings (чувства) — расскажите о своих эмоциях в связи с таким поведением сотрудника.
  • Future (будущее) — обсудите, что нужно или не нужно делать впредь, с конкретными задачами и сроками.

 

Источник: www.l-a-b-a.com

подписаться на рассылку

Календарь событий


<Пред След>
Октябрь 2020
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
   1234
567891011
12131415161718
19202122232425
262728293031 

LinkedIn Facebook ВКонтакте