Как продлить жизненный цикл сотрудника в компании

4 ключевые стадии — от найма до потери мотивации.

Еще пару лет назад в категорию «талантливых» записывали сотрудников с высоким потенциалом и лидерскими способностями. Их так и называли — HiPo (high potential employees).

Но такой подход уже не актуален: «Сегодня талантами считают всех без исключения сотрудников. Предполагается, что у каждого есть потенциал», — говорит Наталья Дворская, Head of Talent Acquisition в IT-компании Mindy Support.

Отсюда — выводы:

• Для повышения продуктивности компаниям нужно самим развивать сильные стороны сотрудников, но они не всегда очевидны сразу.
• Мотивировать важно всех, а не только конкретных сотрудников.

Рассказываем, как развивать персонал, используя модель жизненного цикла.

Что такое жизненный цикл сотрудника

ЖЦС отражает этапы развития сотрудника в компании. На каждом у человека формируются разные цели и потребности. ЖЦС их систематизирует и визуализирует, позволяя работодателю лучше понимать своих сотрудников и строить с ними более эффективные отношения.

Ольга Недилько, HR Director платежного сервиса iPay.ua: «Самый короткий жизненный цикл — у сотрудников быстроменяющихся компаний. Людям там интересно работать, у них много разнообразных задач, нет ощущения рутины. Но постоянные перемены тяжело выдержать с психологической точки зрения — они быстрее выматывают сотрудников, выгорание наступает раньше.

В компаниях с медленной динамикой развития (часто — узконишевых), наоборот, жизненный цикл сотрудника длиннее. Но персонал там менее активен, привыкает к стабильности, не заинтересован в развитии».

Ранние модели ЖЦС включали в себя четыре этапа: адаптация, развитие, удержание и увольнение.

Современные состоят уже из шести этапов: привлечение, наём, адаптация, развитие, удержание и увольнение. Рассмотрим ключевые.

#1. Привлечение

Лет десять назад считалось, что «жизнь» сотрудника в компании начинается с момента его трудоустройства. И что думать над его удержанием нужно лишь тогда, когда он себя проявит, раскроет свою ценность. Сегодня акценты сместились.

Наталья Дворская: «Человек может даже не планировать работать в вашей компании, но отношение к ней у него уже есть — благодаря отзывам в интернете, рассказам знакомых, публикациям в соцсетях. Борьба за потенциального сотрудника начинается уже здесь».

Главный инструмент такой борьбы — бренд работодателя. Его задача — создать компании такой имидж, чтобы людям хотелось в ней работать. Правильный бренд работодателя также поможет привлечь «правильных» сотрудников — тех, в которых компания заинтересована больше всего. Он позволяет маленьким компаниям конкурировать с крупными корпорациями.

Что важно:

• HR-бренд должен нести четкий месседж. Общие формулировки типа «мы заботимся о людях» и «у нас удобный офис» быстро забываются. Вместо этого рассказывайте конкретно, какой у вас офис и как вы заботитесь о людях.
• Наталья Дворская: «Уровень доверия к официальной информации падает. Люди больше верят пользовательском контенту, а не данным на корпоративном сайте. Поэтому лучше, если рассказывать о компании будут сами сотрудники — в роликах, подкастах и других форматах».
• Каждый бренд нацелен на конкретную аудиторию. Подумайте, какие категории сотрудников нужны вашей компании и создавайте интересный им контент.

#2. Адаптация

Согласно исследованию института Гэллапа, 88% работников недовольны тем, как проходит адаптация в их компаниях. Данные касаются США, но и нам есть о чем задуматься.

Период адаптации решает многое. Он формирует первое впечатление о работе и задачах, влияет на лояльность сотрудника. Если ему мало уделяли внимания, плохо ознакомили с продуктами компании, не вовлекали в жизнь коллектива — наивно ожидать полной отдачи от человека.

Что важно:

Регулярная коммуникация. Зафиксируйте, каких результатов ждете от сотрудника сейчас и в будущем, поставьте конкретные задачи и дедлайны, а не просто расскажите основные рабочие функции. Наставничество. В идеале наставник должен присматривать за новичком в течение всего адаптационного срока, а не первые два дня.

Знакомство с бизнес-процессами и стратегией компании. Расскажите о продуктах, целях, конкурентах, трудностях, формальных и неформальных правилах. Просто выслать ссылку со словами «почитай как-нибудь» недостаточно. Так человек получит лишь поверхностные знания, а нужно, чтобы он погрузился в детали. Это развивает чувство принадлежности и помогает лучше понять свою роль в компании. И то, и другое важно для высокой продуктивности.

Человеческое отношение. Проводите приветственные вечеринки, дарите подарки новичкам. Это вызовет приятные эмоции. Но они быстро исчезнут, если не соблюдать перечисленные выше пункты.

#3. Развитие

Это время максимальной вовлеченности в работу: задачи не успели наскучить, в работе много вызовов. А еще данный этап — период формирования новых потребностей у сотрудника. Неуверенность в себе, свойственная этапу адаптации, уходит, у многих проявляются амбиции, желание больше зарабатывать.

На этапе развития, как правило, уже очевиден потенциал сотрудника. Задача работодателя — грамотно им воспользоваться.

Что важно:

• Мотивация на этапе развития сильно зависит от того, насколько успешно прошла адаптация. Это доказали исследования: 40% сотрудников уходят из компании в первый год трудоустройства, если не получают достаточной поддержки в первые месяцы работы.
• Помимо адаптации, на вовлеченность персонала влияют руководители. Такие данные приводит институт Гэллапа. Поэтому для того, чтобы поднять работоспособность персонала, нужно в первую очередь прокачивать своих менеджеров. Они должны уметь находить подход к команде, выявлять их потребности, сильные и слабые стороны.
• Один из эффективных инструментов развития — коучинг. Простыми словами — техника правильных вопросов. Коуч ставит вопросы так, чтобы собеседник с разных сторон взглянул на проблему и увидел новые неочевидные способы ее решения. Коучем может стать менеджер или опытный сотрудник, заслуживший авторитет в команде.
• Человек может «перегореть», даже проработав в компании короткий срок. Причины разные: особенности характера, неудачная адаптация, конфликты с коллегами. Такие проблемы нужно быстро выявлять.

Ольга Недилько: «Первое, что говорит о выгорании, — негатив. Все происходящее — хорошее или плохое — сотруднику кажется одинаково ужасным. “Хорошее” он воспринимает в формате “вы это не для меня делаете, а для себя”. “Плохое” подтверждает негатив, который изначально и вызвал недовольство.

Второе — результаты. Они падают во времени и в объемах. Увеличивается количество ошибок, рассеянность и задумчивость.

Третье — безразличие и апатия в поведении. Новые задачи не берутся в работу, ранее пунктуальный может стать опаздывающим.

Четвертое — заявление об увольнении. Такой шаг часто принимают, когда хотят привлечь к себе внимание».

Выявить проблемы поможет обратная связь — опросы, личные встречи, мониторинг личных аккаунтов сотрудников в соцсетях. Выясните эмоциональное состояние сотрудника, его планы и цели. Обратную связь лучше проводить регулярно, начиная с периода адаптации — тогда представление о ситуации будет более полным.

#4. Удержание

Мотивация и вовлеченность со временем падает у всех.

Наталья Дворская: «Проблема в том, что сотрудники часто сами не знают, что их мотивирует. Говорят общепринятыми или социально ожидаемыми ответами и, более того, сами в них верят.

Один из способов докопаться до истины — методика анализа личности DISC. Она дает более глубокое представление не только о мотивации человека, но и о его внутренних ограничениях, потребностях, неочевидных талантах».

Методика DISC — это поведенческая модель, которая делит людей на 4 ключевых типа:

D — Dominance — Доминирующий. Такие люди прямолинейны, часто грубы. Это прирожденные лидеры, которые могут быстро принимать решения.

I — Influence — Влияющий. Люди данного типа жизнерадостны и общительны, отличаются творческим подходом и целеустремленностью, но в то же время излишне эмоциональны.

S — Steadiness — Постоянный. Не любят перемены, предпочитают комфорт и стабильность. По характеру они спокойны, рассудительны, неторопливы.

C — Compliance — Соответствующий. Обычно всегда действуют по заранее подготовленному плану, взвешивают каждый шаг.

Чтобы мотивировать сотрудников, Ольга Недилько также советует:

• Признавать заслуги. Всегда говорите о значимости и пользе, которую сотрудник приносит бизнесу. Но при этом будьте конкретными, человек должен понимать, за что его ценят — это станет хорошим ориентиром в работе.
• Общаться и уметь слушать. Создавайте атмосферу открытости, чтобы сотрудник не боялся и не стеснялся говорить о личных проблемах, будь то выгорание или неудовлетворенность чем-то. Согласно исследованиям, игнорирование руководством, невозможность донести свои идеи и предложения — одна из самых частых причин увольнений.
• Помогать, поддерживать, давать бонусы (не только финансовые). Поддерживайте не только советом по работе, но и в сложных жизненных ситуациях. Дайте понять (морально и материально), что компания не безразлична к судьбе своего сотрудника.

В США с этой целью действует программа поддержки персонала. В рамках таких программ сотрудники получают различные услуги, например, консультации с психотерапевтами, юристами, финансовыми специалистами.

Некоторые компании дополнительно предлагают услуги няни или даже собственный детский сад — для тех, кому не с кем оставить ребенка. Детские комнаты оборудованы в офисах крупных корпораций — Google, Apple, BMW.