Мой кабинет
Каталог работодателей
  • Аптеки
  • 234 вакансий
  • Другое
  • 47 вакансий
  • Маркетинг
  • 23 вакансий
  • Медицина
  • 347 вакансий
  • Продажи
  • 263 вакансий
  • Производство
  • 16 вакансий

Рекомендуем книгу
7 граней/таланта

Книга «7 граней / таланта» Билла Бонстеттера и Эшли Бауэрс практически недоступна широкому читателю, поскольку издана ограниченным тиражом под эгидой TTI Success Insights Ukraine. Ее невозможно найти на рынке «Петровка», ее невозможно приобрести в книжных магазинах, хотя тема очень важная – как раскрыть свой талант? И как раскрыть таланты своих подчиненных?

Умение доверять: почему это одно из главных качеств руководителя?

Любовь Гвоздилина, Консультант, Москва

Почему доверять труднее, чем сомневаться? Какие преимущества дает руководителю вера в людей?

Удаленка снова подняла тему доверия к сотрудникам. Руководители и раньше мучились вопросом «Верить – не верить?», а с массовым переходом на удаленную работу для многих этот вопрос стал ночным кошмаром. Все ли сотрудники включили компьютеры в 08:55? Какие программы используют, выполняют ли в них свои рабочие обязанности, не запускают ли рабочий компьютер в выходные и что делают за ним?

Не секрет, что при переходе в дистанционный формат работы масса усилий была направлена на «детектирование действий сотрудников». В ход были запущены все известные средства контроля: фиксации времени активности/неактивности, табеля учета рабочего времени, отслеживания запускаемых процессов и действий в сети, записи видео с веб-камеры, записи аудио с микрофона и снятия скриншотов с экрана. А какой ажиотаж поднялся по поводу специальных программ, позволяющих отслеживать действия удаленных сотрудников с домашних компьютеров?

Рынок сразу наполнился «привлекательными предложениями» (да здравствует Kickidler!), и на выбор «подходящих программ» было затрачено немало времени и средств. Но если искомый результат был достигнут, то происходило главное, как отметил автор одной из публикаций на эту тему, – «руководство получило ощущение контроля ситуации».

Конечно, одни руководители понимают, что «контроль ситуации» не сводится к тому, чтобы сотрудник не смог чихнуть без «цифрового следа». Но других инерция гонит исключительно по пути тотального контроля – так привычно, и себе спокойней, и отчитаться о принятых мерах проще.

Контроль как диагноз

Привычка реагировать усилением контроля на любую задачу – это хроническая управленческая паранойя. Посмотрите на дебаты вокруг функций менеджмента – все функции вызывают бурные дискуссии, а с контролем согласны все антагонисты. Контроль – это не просто базовая, это наша системо- и культурообразующая функция. Каков контроль – таковы система и культура. Контроль – это наше все, уверено большинство начальников всех уровней и профилей.

Доходит до парадокса – даже в победных реляциях о создании «комфортной среды» для сотрудников на передний план вылезают «уши контроля». Так, руководитель предприятия питания пишет: «Я хотела сделать максимально комфортным и удобным каждый процесс: от уборки помещения, до обслуживания в зале и сбора отзывов у гостей, и сделала это». Каким видится руководителю этот комфорт? Цитируем дальше: «В холодильниках выставлены и подписаны контейнеры для хранения продуктов, которые нельзя переставлять, на дверцах висит схема. Весь инвентарь и контейнеры пронумерованы для удобства инвентаризации по итогам месяца…Сегодня наша кухня и подсобные помещения обустроены так, что действие каждого сотрудника максимально соответствует выполняемым обязанностям».

Так это комфорт или контроль?

Но ведь контроль-то нужен, уйдет от прямого ответа опытный читатель. Любой производственный процесс требует контроля. С последним тезисом соглашусь, хотя и с оговоркой по цели и форме. Ну а комфорт-то где? Разве навесить таблички, поставить указатели и бдительно следить за тем, чтобы работники ходили строго по «стрелочкам», – это «сделать работникам комфортно»? Нет, это сделать комфортно и удобно руководителю. Потому что иначе – «страшно, аж жуть!».

Нужна перезагрузка

С началом пандемии многие компании заговорили о пересмотре бизнес-стратегий и политик для решения главной задачи – безопасности людей. Джош Берсин, международный аналитик, назвал эту перефокусировку «Люди во-первых, экономика во-вторых».

Ключевым фокусом внимания работодателей стало удаленное рабочее место. По мнению того же Джоша Берсина, работодатель должен взять на себя основную ответственность по преодолению издержек удаленки и сделать виртуальное рабочее место «процветающим». Именно так, эмоционально, определил его аналитик. Однако в это образное определение Берсин, обобщая опыт разных компаний, вложил вполне прагматичное содержание:

  • Правильно поставленные задачи, смысл которых работник понимает и разделяет.
  • Поддержка руководителя.
  • Позитивная рабочая среда.
  • Понимание перспективы.
  • Доверие к руководству.
  • Удобное и эффективное техническое обеспечение.

Ничего революционного, скажет кто-то. Таким рабочее место должно быть всегда, не только в условиях пандемии. И не только удаленное, добавлю я. Но неслучайно экономические катаклизмы последних десятилетий убедили нас в том, что «лучшая антикризисная стратегия – делать то, что мы всегда должны были делать, но не делали». Поэтому, да, пандемийная «перезагрузка», по сути, должна заключаться в оперативном переходе от формального менеджмента к работе с людьми «по-человечески».

Об этом, почти в унисон Берсину, говорят и наши эксперты: «принятых мер контроля» много, но почему-то мало свидетельств того, что во главу угла работодатели ставят удобство для сотрудников на удаленных рабочих местах (далее – цитата из обсуждения под статьей на E-xe):

  • С началом пандемии руководство представило четкие планы организации удаленной работы.
  • Выданы новые, мощные ноутбуки с предустановленным корпоративным софтом.
  • Разработаны графики сборов и посещений офиса.
  • Разработаны планы экстренных мероприятий.
  • Сотрудники переведены на корпоративный тариф «Безлимитный…».
  • Выполняются заявки по предоставлению новой техники... (конец цитаты).

Опять же, кто-то скажет, зачем трубить об очевидном – многие так и работают, не отчитываясь об этом в СМИ или на профессиональных форумах. Но этот перекос (много о контроле, мало или ничего – об организации удобной для сотрудников удаленной работы) отражает правду жизни – перезагрузка мозгов и стратегий в глобальном масштабе не происходит. Происходит привычная подстройка под ситуацию привычных управленческих шаблонов. По-другому нельзя. Боимся.

Доверять труднее, чем бояться

Американский психолог и философ Ролло Мэй в своей книге «Мужество творить» приводит парадоксально простую мысль: мужество необходимо не только творцу, который преодолевает чувства вины и страха и берет на себя ответственность за разрушение старого и последствия создания нового. Мужество – необходимое условие всех других добродетелей: любви, доброты, сострадания, честности, верности, доверия… Казалось бы, как просто, и как точно.

Обычно считается, что руководителю нужно мужество, чтобы принимать непопулярные решения. А тут возникает неожиданный ракурс – чтобы доверять, тоже надо иметь мужество! Не безбашенную удаль, когда «море по колено», а подлинное мужество человека, способного брать ответственность за свои слова, поступки, ошибки и неудачи. Доверять – труднее, чем сомневаться или подозревать, оставаясь заложником естественных человеческих страхов («возьму на работу – а он не оправдает», «не досмотрю – а он обманет», «не буду трекить – а он в стрелялки будет играть» …).

Руководитель, имеющий мужество доверять, выстраивает в логике своей веры стратегии и бизнес-процессы и собирает вокруг себя людей своей группы крови – способных к доверию. Руководитель с верой имеет преимущество относительно тех, у кого этой веры нет – он не тратит время, деньги и усилия на борьбу со своими страхами. Например, на системы тотального контроля сотрудников, контроля систем контроля, а также контроля тех, кто осуществляет контроль контроля и пр. Он имеет больше ресурсов вкладываться в дело и в людей.

Доверие к людям & бизнес со смыслом

Олег Лега, основатель питерской сети кофеен-пекарен «Буше» (он не называет себя владельцем) рассказывал, что с момента создания бизнеса в 1999 году его нередко называли донкихотом, сотрудников – «сектантами», а истории про работу и взаимоотношения в компании – «сказками». На самом деле, в эти «сказки» люди вкладывались годами, создавая свою философию труда (хлеба, еды, питания, потребления) и жизни компании («Есть настоящее», «Мы создаем, а не потребляем», «Мы изначально выбрали ракурс на потребности человека, а не на прибыль»). Олег собирает вокруг себя людей, «для которых уважение и доверие имеет значение». Работа в компании построена на двух базовых принципах: личностное равенство и «мы все обсуждаем». Олег Лега убежден, что «когда человек заряжается подобным отношением, его уже в принципе можно не контролировать», поэтому во главе всего – самоконтроль.

Бизнес «Буше» был и остается успешным больше двадцати лет. Они давно могли расшириться, развивать другие направления, поглощать конкурентов и получать сверхприбыли. Однако в своих интервью Олег Лега говорит, что ему не интересен финансовый успех – гораздо интереснее сохранить смысл, который он и его единомышленники вкладывают в свою работу. Каждая новая точка в сети становится возможной только в том случае, когда появляются люди, «для которых уважение и доверие имеет значение». Олег признается, что таких людей мало, поэтому они пока не разворачивают бизнес за рубежом, хотя такие предложения и мысли уже есть. Без людей нарушится экология бизнеса, которая их объединяет и составляет ценность работы и жизни. Бизнес развивается не от прибыли, а от наличия людей как ценности.

Когда Олега спрашивают, как они пережили локдаун и прочие ограничения, он не скрывает, что было трудно, но справились только благодаря сотрудникам, которые сказали: «Компания столько сделала для нас. Сейчас пришло время нам помочь компании». На вопрос, чем именно помогали сотрудники, он лаконично отвечает: «Мы просто все обсуждали и находили решения вместе». Владелец другого «бизнеса со смыслом» на тот же вопрос ответил: «На это время компания стала общей кассой взаимопомощи». Заметьте – кассой взаимопомощи, а не замочной скважиной для поминутной слежки за сотрудниками.

Открытый код

В пандемию заметно активизировалось образование отраслевых сообществ и коллабораций, как в России, так и за рубежом. Неслучайно в разных странах заговорили об исторической преемственности средневековой цеховой культуры в Европе, русских мастеровых посадов, ремесленных артелей и пр. Эксперты объясняют эту активизацию именно кризисными обстоятельствами: бизнесы объединяются, чтобы коллективно обратиться за помощью к правительствам, создать совместные структуры/сервисы и, таким образом, сэкономить ресурсы или общими усилиями предпринять какие-то иные антикризисные меры. Перевозчики, отельеры, индустрия красоты, развлечений, зообизнес, автодилеры, фермерские предприятия – перечень можно продолжить и дальше.

Примечательно, что в этом перечне инициаторами объединений часто выступали именно компании, которые «повернулись к человеку» задолго до кризиса. Для них обеспечение безопасности людей и создание максимально комфортных условий для, в том числе, удаленной работы было естественным продолжением их стратегий и политик. Им не надо было перефокусироваться – они просто продолжали работать с учетом новых условий. И, безусловно, компании «с фокусом на человека» привносят свою культуру в антикризисные сообщества. Неслучайно на западе этот объединительный тренд назвали coopetition (cooperation+competition) – «кооперация + конкуренция» (совместные действия конкурентов в областях, представляющих общий интерес). Уже получается не конкуренция, хотя еще и не полностью сотрудничество.

Одно из таких отечественных сообществ – Ассоциация предприятий индустрии красоты (АПИК), по словам их учредителей, образовалось по принципу «открытого кода» (спасибо айтишникам, которые подарили миру это понятие, которое означает, что можно не только шифроваться, но и делиться). Да, они разные, они конкуренты, но оказалось, что им есть, чем делиться и что делать совместно. Например, институт омбудсменов для защиты интересов сообщества в регионах и выстраивания отношений с властью на местах нужен всем, и уже эта работа является для ассоциации объединительным фактором.

Что примечательно: задача тотального слежения за сотрудниками в период пандемии не объединила бизнесы в сообщества. Недоверие неспособно объединять.

Послесловие вместо выводов

В статье про доверие хочется быть последовательным и дать возможность читателям сделать свои выводы самостоятельно. Для завершения темы есть несколько цитат и тезисов.

  • «Сейчас для меня единственная ценность – доверие. Клиентов, партнеров и сотрудников». Это слова известного бизнесмена, и его можно понять: в кризис доверие может оказаться условием финансового выживания. Хочется надеяться, что бизнесмен знает про взаимность – доверие не может быть односторонним.
  • Джош Берсин о перезагрузке лидерства: «Нужен радикальный сдвиг в культуре управления в сторону сочувствия, сострадания и понимания. Всегда будут руководители, которые руководствуются финансовыми соображениями, но сегодня они не будут эффективными. Прямо сейчас СЕО является директором по сопереживанию (Chief Empathy Officer). Если генеральный директор не считает, что «люди в первую очередь», компании будет нелегко реагировать на этот кризис».
  • В управленческой среде есть расхожая фраза о том, что хороший человек – это не профессия. Фразу повторяют как аксиому в спорах между личными качествами и компетенциями руководителя. Все согласны, что в идеале должен быть баланс, но идеал – в дефиците, поэтому обычно побеждают компетенции. И все же другое время требует других аксиом. Например, страх недоверия – это управленческая профнепригодность.
Источник: www.e-xecutive.ru

подписаться на рассылку

Календарь событий


<Пред След>
Апрель 2021
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
   1234
567891011
12131415161718
19202122232425
2627282930  

LinkedIn Facebook ВКонтакте