Как следить за работой сотрудников этично

Томас Чаморро-Премузик — профессор, автор книг и управляющих кадрами в ManpowerGroup, американской компании по предоставлению услуг организациям в области управления персоналом и Ричард Бухбанд — вице-президент и советник в ManpowerGroup расскажут об этической стороне вопроса слежки за сотрудниками.

Еще до пандемии сложилось понимание того, что лучшие начальники — это те, кто способен заботиться и понимать других. Эмпатия стала еще более значима в условиях кризиса: много внимания пришлось уделять личным проблемам людей, снижать их стресс и повышать устойчивость.

Задача усложнилась тем, что технологии заменили живое общение: согласитесь, эмоции на экране компьютера и вживую — разные вещи. Кроме того, управление сотрудниками виртуально требует определенных этических и юридических действий. В результате границы между личным и профессиональным пространством оказались очень размыты.

На наш взгляд, существует тонкая грань между проявлением сочувствия к сотрудникам при выяснении их личных обстоятельств и нарушением их конфиденциальности.

Например, есть компания, которая решила контролировать работу сотрудников на удаленке. Ее руководителей крайне беспокоило, реально ли люди дома что-то делают? Им заслуженно платят деньги? А в сохранности ли информация о компании на домашних ноутбуках? И они решили мониторить нажатие клавиш, захват экрана, электронную почту, отслеживали трафик и программы, с которыми работали сотрудники.

Как это выглядело с точки зрения работников?

Конечно, сотрудники могли даже не понимать, что они под наблюдением, находясь дома. При этом многие не удивились бы, если б узнали, что то же самое проводится при работе из офиса. Исторически сложилось, что дом не относится к рабочему пространству, для многих это сугубо личная территория, как и их убеждения, образ жизни, истории просмотров… При этом склонность компаний следить за сотрудниками в целях сохранения безопасности внутренней информации усиливается.

Можно ли здесь прийти к общему знаменателю?

Мы считаем, что разработать этичную программу корпоративного мониторинга можно. В США он разрешен на законодательном уровне: так компании защищают свои активы. При этом электронная конфиденциальность регулируется на всех уровнях, и наиболее значительные ограничения изложены в федеральном Законе о конфиденциальности электронных коммуникаций 1986 года. Он запрещает перехватывать электронные сообщения, но допускает исключения. Первое — если слежка происходит с какой-либо бизнес-целью, которую компания может доказать. Это и в целях защиты интеллектуальной собственности, и от вредоносных программ и вирусов, например. Второе — согласие сотрудника.

Многие штаты признают право на неприкосновенность частной жизни, что вызывает острые дебаты о том, считается ли нарушением слежка за сотрудником, когда он находится не на территории работодателя, а у себя дома. Ведь личные вопросы он может решать параллельно с рабочими. В штате Коннектикут из-за этого установили дополнительные ограничения: сотрудников обязаны уведомить о типах и методах мониторинга их работы.

Конфликты зачастую происходят при несоответствии ожиданий: когда сотрудник уведомлен о другом уровне конфиденциальности.

Так что главное в этой ситуации — устранить эффект неожиданности. Люди должны доверять своим работодателям, но тотальная слежка мешает этому. Конечно, она поможет поймать случайного злоумышленника, но не будет способствовать формированию здоровой атмосферы в компании. Так что если вам крайне необходимо вести удаленный мониторинг, то хотя бы информируйте своих работников о нем, что еще больше укрепит культуру.

Цель — создать такой этический климат, в котором справедливость и прозрачность работы будут базовым фундаментом. А люди перестанут испытывать стресс и беспокойство. На карту поставлено эффективное взаимодействие и благополучие, которые являются одними из ключевых составляющих повышения производительности.

HR-tv