Довіра - важливий аспект в управлінні персоналом

Не секрет, що для ефективного управління ресурсами компанії топ-менеджмент потребує довіри підлеглих. Працівникам також потрібна довіра з боку керівництва — для швидкої адаптації до робочих процесів, розкриття свого професійного та особистісного потенціалу.

Успіх та ефективність ресторанного бізнесу залежать від чесності працівників не менше, ніж банківського. Взаємна довіра - основа взаєморозуміння та згоди між керівниками та співробітниками, умова процвітання компанії. Тому є одним із найважливіших елементів у роботі ейчара.

Довіра формується з приходу кандидата співбесіду. Переступивши поріг організації у пошуках роботи, людина не може одразу беззастережно довіряти керівнику — спочатку вона має отримати докази того, що це саме та компанія, в якій він захоче проводити значну частину свого життя. Приймаючи на роботу нового співробітника, менеджер теж довіряє йому: «Ми беремо тебе в нашу справу, я особисто довіряю тобі і чекаю від тебе трудових успіхів!». Навіть якщо керівник не вимовляє вголос «гучних» слів, він сподівається, що новачок стане чудовим працівником (інакше його просто нема чого брати на роботу).

Як правило, довіра визначається як «надія на те, що люди, від яких ми залежимо, виправдають наші очікування». Довіра тісно пов'язана з такими поняттями, як «порядність», «чесність», «відкритість», «прояв турботи». Довіра – це готовність виконувати умови договору з роботодавцем (трудового та «неписаного» – психологічного контракту).

Для управлінця будь-якого рівня важливо знати дійсний стан справ на своїй ділянці. Тільки маючи правдиву інформацію, він зможе приймати правильні рішення, контролювати ситуацію і поведінку підлеглих, виконувати поставлені завдання. Без довіри до підлеглих начальнику структурного підрозділу довелося б постійно перевіряти та перевіряти ще раз роботу на своїй ділянці, стежити за дрібними деталями. Погодьтеся, такий підхід непродуктивний — це марнування часу та сил найвищих працівників. Делегуючи повноваження своїм підлеглим, менеджер також надає кожному виконавцю певний кредит довіри.

Перший крок до довіри

Приходячи на співбесіду кандидат підсвідомо довіряє ейчару вирішення своєї найважливішої життєвої проблеми — отримати бажану роботу. Саме на вас, колеги, претендент покладає свої надії знайти гідне робоче місце, для нього саме ви є представником компанії — її «обличчям», а головне — людиною, яка виявила зацікавленість у ньому як потенційного співробітника.

Взаємний інтерес претендента та HR-менеджера один до одного – основа майбутньої довіри. Чим більшу зацікавленість до кандидата ви продемонструєте, тим більше він довіриться вам: розкріпачиться, розкриється, повніше виявить свої особисті якості. На цьому етапі дуже важливо показати людині, що ви їй довіряєте, цінуєте її бажання принести користь компанії. Як цього досягти? Насамперед, уважно слухайте кандидата, розмовляйте ввічливо та доброзичливо.

Ейчар стає довіреною особою кандидата, що супроводжує його на всіх етапах відбору. Людина, яка бажає отримати роботу в компанії, на співбесіді з лінійним керівником, директором підприємства часто в прямому розумінні озирається на менеджера з персоналу, це вже знак довіри. Здобувач як би питає ейчара: "Чи правильно я сказав?", "Чи так вони мене зрозуміли?" - у ці хвилини емоційна підтримка з вашого боку зміцнить його впевненість у собі. Ви є невидимою опорою для претендента, представником його інтересів перед майбутнім керівником. Однак важливо виявити стриманість і не обнадійувати людину заздалегідь: якщо з будь-яких причин її кандидатуру буде відхилено, у неї не залишиться неприязні до вас.

Ще раз хочу наголосити, що найважливішим завданням HR-менеджера є формування довіри у колективі. Співробітники, які довіряють ейчару, завжди скажуть правду — про взаємини в колективі, про порушення дисципліни, не боячись, що це викличе репресії з боку керівництва. Як підтримувати довіру працівників до компанії, до її керівництва? Відповідь проста: спілкуючись з людьми.

Роль постійної комунікації важко переоцінити. Щоб бути в курсі всіх справ на підприємстві, треба «ходити в народ», розмовляти з топ- та лінійними менеджерами, із рядовими працівниками. Тільки так можна дізнатися про проблеми, покращити психологічний клімат у колективі, оперативно вирішити проблеми, що виникають.

Іноді керівники вищої ланки не помічають (чи хочуть помічати) напруженості у колективі. Ейчар покликаний бути тим "мудрим лікарем", який не "заганяє хворобу всередину", а пропонує "щадний режим лікування".

Далекоглядний HR-менеджер докладе зусиль для того, щоб створити особливо довірчі відносини з «лідерами думок». Ці люди не обов'язково стануть вашими друзями, але ви повинні зуміти налаштувати їх на діалог, щоб вони відчували: з вами вони зможуть поділитися своїми бідами та перемогами. Дізнавшись про проблеми в колективі, ви завжди правильно (і вчасно!) на них відреагуєте, встигнете вжити необхідних заходів.

З чого слід починати, щоби вибудувати довірчі відносини в колективі? Про що спитати співробітника? Як із ним заговорити? Люди звертаються до відділу кадрів з важливих для них питань: уточнити стаж роботи, оформити відпустку тощо — це чудова нагода познайомитися з людиною ближче, дізнатися про «особисті» подробиці її життя. Крім того, ви ж були першою людиною, до якої співробітник звернувся, коли був кандидатом... Тема для бесіди знайдеться завжди: успіхи в роботі, накопичений досвід, адаптація в колективі... Зміцнити довіру допоможе розповідь про власний досвід роботи. Але спілкуючись із співробітником, ейчар не повинен перетворюватися на слідчого: розмову з людьми треба вибудовувати як діалог, обмін думками, а не допит.

Розмови з новим співробітником – обов'язковий «пункт» плану адаптації. Якщо менеджер з персоналу «прожив» цей складний період разом із новачком, підтримав його, то надалі труднощів у спілкуванні з ним не виникне. Він сприйме ейчара як людину з «групи підтримки» на роботі і не боятиметься ділитися з керівництвом своїми радощами та тривогами.

Правдива, вчасно отримана інформація допоможе уникнути багатьох помилок в управлінні персоналом. Однак не варто сприймати будь-які відомості про невдоволення як скаргу на роботодавця. Ми всі працюємо для спільної справи, і незадоволеність людини чимось на робочому місці не означає, що вона нелояльна. Співробітник поділився з вами своєю скрутою не для того, щоб показати незгоду, а щоб вирішити робочу проблему. Людина чекає від вас допомоги, постарайтеся зрозуміти її правильно та по можливості допомогти. Лінійному керівнику цього працівника зовсім необов'язково знати, звідки ви отримали інформацію. Ситуативна незадоволеність може виникнути у будь-якого працівника, це природний при напруженому робочому графіку стан. Головне, щоб людину почули, щоб її незадоволеність не перетворилася на озлобленість чи розпач, не заважала роботі. «Переплавлення» проблеми у прагнення до ударної роботи можливе лише у здоровій атмосфері.

Довіра - основне правило корпоративної культури

Культура довіри у нашій компанії склалася відповідно до бачення топ-менеджера. На його думку, головне на будь-якій роботі – це добрий клімат у колективі. Усі працівники мають бути задоволені, почуватися на своєму місці, не боятися репресій. У свою чергу керівнику комфортно працювати, якщо він упевнений у своїх підлеглих. Це бачення — основа, магістральний напрям, у якого вибудовуються стосунки з людьми.

Раз на тиждень проводяться наради топ-менеджерів усієї компанії, а в кожному ресторані проходять загальні збори, на яких обговорюються поточні питання. «Гаряча» інформація вивішується на дошці оголошень, тому і керівники, і співробітники знають, чим живе наша організація в певний момент часу.

Для формування атмосфери довіри важливим є не тільки повсякденне спілкування з людьми на роботі, а й корпоративні свята (пікніки, спортивні змагання). До свят — на Новий рік, 23 лютого, 8 березня — працівники отримують подарунки від компанії.

Щоб люди прагнули домагатися професійних висот та витрачали свою енергію на працю, а не інтриги, у нашій компанії проводяться конкурси, в яких визначається найкращий працівник місяця, кварталу, року у різних номінаціях (за різними спеціальностями). У цих конкурсах беруть участь усі. У чесному змаганні видно заслуги найкращих за професією, ми пишаємось цими людьми. Переможці конкурсу отримують матеріальний стимул та можливість просунутися кар'єрними сходами.

У нас заохочується лояльність: ті працівники, хто пропрацював у компанії більше року і досяг певних показників продуктивності праці, щокварталу отримують премію, а ті, хто має більше двох років стажу в мережі «Здоровенькі були», — раз на два роки мають право на путівку для сімейного відпочинку.Так цілеспрямовано ми формуємо дружній колектив, у якому немає «підкилимної» боротьби та «секретів», а ситуативна незадоволеність вчасно виявляється.

Ми вважаємо, що рівень довіри співробітників до компанії залежить від умов, які забезпечують роботодавець:

• гідна зарплата, яка винагороджує особистий внесок людини у спільну справу;
• програма адаптації та підтримки на робочому місці (у таблиці наведено приклад «Листа адаптації працівника» із зазначенням відповідальних за процес входження новачка до колективу);
• програма бонусів та компенсацій.

У нас кожен працівник ресторану, незалежно від посади та стажу роботи у компанії, має право на безкоштовне харчування. Тим нашим колегам, діяльність яких пов'язана з роз'їздами по місту, компанія відшкодовує витрати на проїзд. Іногороднім некваліфікованим працівникам, праця яких, як правило, є низькооплачуваною, частково компенсується оплата житла. Фахівцям офісу оплачується мобільний зв'язок.

Ейчар як посередник

Спілкуючись з топ-менеджерами, лінійними керівниками та рядовими працівниками, менеджер з персоналу найчастіше чує про одну і ту ж подію від різних людей, причому кожен з них викладає свою точку зору. Завдання ейчара правильно зрозуміти те, що співробітники хочуть сказати, і зробити висновок: як реагувати на кожен із сигналів. Дуже важливо направити інформаційні потоки у «потрібне» місце.

Наприклад, рядовий працівник часто не знає — та й не повинен знати — про відносини компанії зі своїми контрагентами (наприклад, про дебіторську заборгованість або затримки поставок нового обладнання, підвищення ставок за банківськими кредитами тощо). Він судить про становище організації «зі своєї дзвіниці» і іноді дуже незадоволений своїм становищем, не розуміючи фінансових проблем компанії в цілому. У такому разі завдання менеджера з персоналу – прояснити ситуацію, розповісти про позицію керівництва. Слова людини, якій довіряєш, зазвичай, не викликають сумнівів, тому ейчар може згладити «гострі кути», забезпечити зворотний зв'язок. Коли співробітники розуміють, що начальство не «обманює із зарплатою», а героїчно бореться з тимчасовими труднощами, то люди згодні працювати інтенсивніше. Вони розуміють, що зміцнюючи становище компанії, цим зберігають свої робочі місця.

У побудові довірчих відносин із співробітниками потрібно виробити норми поведінки, які дозволять ейчару максимально ефективно підтримувати довіру співробітників, і водночас залишатися представником роботодавця. Які якості для цього потрібні? Ось «три кити» комунікативної компетентності:

• чесність у відносинах;
• привітність, щирість, відкритість у спілкуванні;
• зацікавленість, діяльна готовність допомогти.

Як видно з наведеного списку якостей, йдеться про репутацію ейчара як професіонала. Вибудовувати позитивні стосунки, постійно спілкуватися зі співробітниками, зайняти своє особливе місце у колективі — справа не одного дня, треба бути готовим докладати зусиль.

Звісно, ​​довіряти іншим може лише той, хто довіряє самому собі. Не впевнена в собі і у своїх силах людина постійно чекає на небезпеку — звідусіль. Тут ми знову повертаємося до питання про роль особистості менеджера: керівну посаду не може обіймати слабохарактерну і недовірливу людину, інакше її недовіру роз'їдатиме колектив.

Постійне спілкування з колегами (як з управлінцями, так і з рядовими працівниками) обов'язок менеджера з персоналу. Чому так важливо? Якщо ви регулярно «ходите в народ», співробітники сприймають вас як представника адміністрації, який знаходиться поряд і вникає у всі їхні проблеми, щоб допомогти, а не покарати.

У довірчій розмові ви також зможете дізнатися про важливі події у житті людей та вчасно підготуватися до них. Наприклад, співробітниця каже вам: "Я виходжу заміж", і ви робите замітку, що вона скоро піде у відпустку, а отже, потрібна тимчасова заміна. Або: «Я вагітна» — людина піде у тривалу відпустку, і зараз саме час відкривати вакансію та розпочинати роботу з підбору. Або працівник може відкрито запитати, чи має він можливості для кар'єрного зростання. Навіть якщо зараз немає вільних вакансій, ви можете обговорити з ним перспективи його кар'єри — і людина не звільниться, а чекатиме на можливість, яку ви їй запропонуєте.

Відбір та навчання

Культура довіри допомагає нам підбирати людей, котрі з великою ймовірністю «впишуться» до колективів ресторанів «Здоровенькі були». По-перше, закривати вакансії менеджеру з персоналу допомагають самі співробітники: якщо хтось рекомендує працювати свого друга, і той успішно проходить випробувальний термін, «рекомендатор» отримує премію. Друзі допомагають новачкам швидше познайомитись із колегами, освоїти наші вимоги, що значно полегшує роботу ейчара з адаптації. Водночас ми дотримуємося правил: людина не відповідає за помилки іншого, навіть за свого друга чи родича. Це знімає почуття страху та тривоги у тих, хто рекомендував своїх близьких працювати.

Зовнішні рекомендації (з попередніх місць) на вітчизняному ринку праці ще не стали таким звичним атрибутом професіонала, як за кордоном. Ми ставимося до них обережно, оскільки, по-перше, вони не завжди достовірні, а по-друге, не гарантують, що працівник виявиться «сумісним» з нашою корпоративною культурою. Але все ж таки зателефонувати до компанії, де кандидат працював раніше, щоб поспілкуватися з колегою-ейчаром не завадить. Такі недоліки, як пияцтво та злодійство, звичайно, говорять про профнепридатність працівника громадського харчування.

Навчання в нашій компанії здебільшого внутрішнє — це відповідає і «камерній» корпоративній культурі, і вимогам часу (необхідно шукати способи скорочення витрат). Кожен співробітник проходить навчання:

• на робочому місці, якщо він повинен оволодіти базовими знаннями та вміннями для якісного виконання своїх прямих обов'язків відповідно до стандартів роботи;
• на курсах або зовнішніх тренінгах, якщо від нього вимагається оволодіння новими знаннями та навичками.

Ейчар супроводжує та підтримує таких «просунутих» колег. Наприклад, у довірчих розмовах допомагає працівникам, які отримали підвищення на керівну позицію, освоїти навички управління людьми: навчитися делегувати повноваження, розподіляти обов'язки між підлеглими. Тісний контакт із цим співробітником надалі дозволить менеджеру з персоналу бачити реальний стан справ з його ділянці управління.

Внутрішнє навчання у нашій компанії забезпечує тренер-інструктор. Для кожної професії розроблено програму навчання, орієнтовану на стандарти підприємства. Після закінчення навчання безпосередній керівник перевіряє, на якому рівні працівник опанував нові навички чи спеціальність. За підсумками співбесіди-іспиту заповнюється «Атестаційний лист», який зберігається в особовій справі працівника у відділі кадрів.

Усі новачки обов'язково знайомляться зі стандартами роботи нашої компанії. Ці стандарти розробляються і постійно доповнюються HR-менеджером спільно з керівниками ресторанів. Зміни доводяться до всього персоналу. За дотриманням стандартів роботи стежить ейчар та лінійні менеджери на своїх ділянках. Суворі вимоги до дотримання стандартів — це прояв поваги до нашої колективної праці: якщо ми прийняли такі правила гри, то самі, всі без винятку, зацікавлені в тому, щоб їх дотримуватися.

Як правило, на зовнішнє навчання прямують ті співробітники, які показали добрий результат у роботі та мають потенціал розвитку. Наприклад, розширення асортименту товарів та послуг іноді потребує запровадження нових посад. У такому разі ми прагнемо не шукати кандидатів «на стороні», а надати можливість вже наявним співробітникам зайняти вакансії, що відкриваються. Наприклад, кухар може навчитися мистецтву виготовлення піци та спеціалізуватися у цьому напрямі.

При відкритті нових ресторанів або виникненні потреби на нових посадах на вже діючих «точках» пріоритет також віддається співробітникам, які працюють у нас. Хоча зовнішнє навчання коштує досить дорого, вчити та «вирощувати» власних висококваліфікованих фахівців — це свідома стратегія компанії, її можна вважати також проявом «політики довіри». Адже працівник, якому ми довірили новий напрямок діяльності, навчили його, допомогли зайняти вищу позицію на кар'єрних сходах, відчуває свою значущість та пов'язує підвищення статусу з компанією, в якій працює. Він прагне виправдати надану йому довіру, не підвести топ-менеджерів, які допомогли йому вирости.

Культура довіри формується та складається роками. Якщо в колективі є взаєморозуміння, це відбивається і на фінансах: немає плинності кадрів, а отже, не потрібні витрати на підбір персоналу, навчання новачків. Досвідчений «старий» працівник швидше та ефективно виконує свої обов'язки — у громадському харчуванні швидкість і безпомилковість важливі не менше, ніж на виробництві складної техніки.

Ми достеменно знаємо, що довіра у колективі — це «двигун» ресторанного бізнесу. Думаю, цей двигун відмінно підійде і для будь-якої іншої сфери діяльності.

Стаття надана нашому порталу
редакцією журналу «Менеджер з персоналу»

Автор: Нижніченко Наталія

Джерело: HR-Ліга