Вирішення проблем і пастка експертизи

Ми вирішуємо проблеми щодня — без цього неможливо прожити й кількох годин. «Як об’їхати затор і не запізнитися на роботу?», «Куди відвести друга на вечерю?», «Як позбутися зайвих кілограмів після свят?» Технології допомагають, але не завжди. Розв’язання проблем — одна з найскладніших інтелектуальних діяльностей людини й невід’ємна частина того, що робить нас людьми.

Для менеджерів і консультантів це ще й професія. Генрі Мінцберг (Henry Mintzberg), один із перших дослідників реальної роботи керівників, встановив, що значну частину робочого часу вони витрачають саме на вирішення проблем. Компанія Zenger Folkman опитала понад 300 000 менеджерів і з’ясувала, що ця навичка посідає друге місце за важливістю на всіх рівнях управління. Дослідження ОЕСР підтвердили: складне проблемне мислення є ключовим для швидкозростальних управлінських і технічних спеціальностей.

Консалтингові фірми на кшталт McKinsey, BCG, Bain існують саме для того, щоб вирішувати бізнес-проблеми клієнтів. Як зауважив гарвардський професор Клейтон Крістенсен (Clayton Christensen), бізнес-модель управлінського консалтингу не змінилася за понад сто років: розумні зовнішні фахівці заходять в організацію на обмежений термін і пропонують рішення найскладніших завдань. Не дивно, що у внутрішньому документі McKinsey вирішення проблем названо найважливішою навичкою для успіху в компанії.

Але наскільки добре справляються з цим самі професіонали?

Дослідження в галузі експертизи дають цікаву відповідь. Експерти — люди, які роками накопичували глибокі знання в певній сфері й систематизували їх для швидкого застосування, — справді мають суттєві переваги над новачками. Вони краще розпізнають і розуміють проблеми, вміло проводять аналогії з минулим досвідом, застосовують ефективніші стратегії й ретельніше оцінюють потенційні рішення. Досвідчений податковий консультант легше орієнтується в заплутаних схемах оподаткування. Експерт із lean-виробництва, увійшовши на завод, одразу помітить можливості підвищення ефективності, які роками залишалися непомітними для персоналу.

Однак у експертизи є зворотний бік, і він може виявитися значно небезпечнішим.

За межами своєї сфери експерти нерідко діють не краще за новачків — а подекуди й гірше. Ті самі детальні ментальні моделі, що забезпечують їм перевагу в знайомих ситуаціях, стають пасткою в нових умовах. Ментальні моделі жорсткі й погано піддаються перегляду — особливо якщо пов’язані з минулими успіхами. Психолог Ерік Дейн (Erik Dane) з Університету Райса виявив закономірність: що більше досвіду й експертизи набуває людина, то глибше вона укорінюється в певному способі бачення світу. Водночас експерти схильні до надмірної самовпевненості поза своєю сферою: вони переоцінюють власне розуміння незнайомих проблем — і в результаті пропонують гірші рішення, ніж новачки, які принаймні усвідомлюють межі своїх знань.

Окремо варто зупинитися на аналогічному мисленні (міркуванні за аналогіями) — ще одному ризику, пов’язаному з глибокою спеціалізацією. Зіткнувшись із новою проблемою, людина несвідомо шукає схожу ситуацію з минулого досвіду й застосовує рішення, яке спрацювало тоді. Логіка проста: «Я вже бачив щось подібне — те, що допомогло тоді, може допомогти й зараз». Аналогічне мислення буває цінним джерелом творчих ідей, але стає небезпечним, коли подібність лише поверхнева. Експерти, чиї знання яскраво сяють у пам’яті й легко спливають у свідомість, схильні акцентувати увагу на рисах, що нагадують знайомі ситуації, і не помічати принципових відмінностей. Результат — поверхнева аналогія й хибне рішення.

Досвід може бути поганим провідником, коли умови змінюються або завдання виходить за межі звичної сфери. Це не означає, що експертиза не має цінності — вона безцінна там, де доречна. Але усвідомлення її меж є такою самою важливою навичкою, як і сама експертиза.

Джерело: «Cracked It!»

Джерело: www.management.com.ua/blog