Культура переможців: як компанія Novartis підготувалася до битви за таланти

Автор: 

Роб Ковальські (Rob Kowalski)

Як організації залучають і утримують співробітників в умовах жорсткої глобальної конкуренції за таланти? Роб Ковальські з Novartis розповідає, чому корпоративна культура стає вирішальною перевагою.

Пошук і утримання висококваліфікованих фахівців — найгостріша проблема, з якою сьогодні стикаються організації. Згідно з опитуванням 1 000 транснаціональних компаній, 72% генеральних директорів вважають брак талантів і дефіцит навичок головною бізнес-проблемою. ОЕСР попереджає: такий дефіцит «заважатиме компаніям впроваджувати нові технології та озеленювати виробничі процеси, знижуючи конкурентоспроможність і гальмуючи зелений перехід».

Роб Ковальські (Rob Kowalski), директор із персоналу та організаційного розвитку швейцарського фармацевтичного гіганта Novartis, переконаний: щоб закрити кадрові потреби, директорам із персоналу та їхнім колегам у керівництві компаній потрібно виходити за межі стратегій, побудованих виключно на рівні винагороди та пакета пільг. Потрібен ширший погляд на ціннісну пропозицію роботодавця.

«Ви маєте бути конкурентоспроможними щодо винагороди, але, особливо на вищих рівнях організації, вам не вдасться переманити людину, запропонувавши на 10 000 чи 20 000 доларів більше, — каже Ковальські. — Люди хочуть займатися чимось значущим. Вони приходять, бо вірять, що можуть стати частиною спільноти, яка робить внесок у кращий світ».
Корпоративна культура, яка відображає й підтримує такі мотивації, є ключем до залучення та утримання людей, стверджує Ковальські. Лідери повинні надихати команди спільною метою — нагадувати, що вони працюють заради чогось більшого й важливішого, ніж власні кар’єрні цілі чи фінансові показники компанії. Співробітники хочуть відчувати, що є частиною колективних зусиль заради позитивних змін.

Novartis має природну перевагу: розробка й поширення фармацевтичних і медичних продуктів безпосередньо пов’язані зі здоров’ям і добробутом людей у всьому світі. У багатьох випадках продукти компанії рятують життя. Це закладає місію безпосередньо в основу бізнесу й надає співробітникам відчуття справжньої мети.

Співпраця як конкурентна перевага
Проте ціннісна пропозиція, побудована лише на місії, сама по собі не забезпечує культурних змін.

«У нас чудові люди й учені, але ми переконані, що найбільший вплив досягається через культуру, яка ставить у центр співпрацю й спільність, де можна бути водночас унікальним і частиною цілого», — каже Ковальські.
Задля цього Novartis змінила мову, якою говорить про себе, — починаючи з формулювання місії. Довгий час компанія описувала свою мету як «переосмислення медицини», але нещодавно скоригувала цей слоган на більш колективний та інклюзивний — «переосмислення медицини разом».

«Ми доклали цілеспрямованих зусиль, щоб створити культуру, яку наші люди можуть назвати й описати, — зазначає Ковальські. — Культура Novartis — це натхнення, допитливість і самостійність із доброчесністю».
Він переконаний, що такі формулювання справді резонують:

«Ми говоримо про взаємну відповідальність і про те, щоб робити одне одного кращими. Ми хочемо, щоб люди могли словами передати, що означає працювати в Novartis і бути частиною спільноти тих, хто змінює правила гри — кидає виклики й водночас підтримує, розсуваючи межі можливого».
Такі меседжі мають сильний вплив — і всередині компанії, і поза нею. Novartis цілеспрямовано транслює свої культурні цінності через різні канали: від маркетингових матеріалів до контенту в професійних мережах на кшталт LinkedIn. Це дає змогу не лише донести до суспільства, чим живе компанія, а й сформулювати «ціннісну обіцянку» для потенційних кандидатів.

Таким чином, фокус на культурі став ключовим елементом диференціації Novartis у боротьбі за таланти. Нові співробітники нерідко зізнаються, що їх вразило робоче середовище компанії: вони приходять заради можливості стати частиною згуртованої команди, що рухається до спільної мети.

Слова, підкріплені діями
Головне, наголошує Ковальські, — щоб слова переходили в конкретні кроки:

«Або, як ми любимо казати, щоб слово не розходилося з ділом. Потрібні цілеспрямовані зусилля, щоб сформувати культуру, а потім постійно їй відповідати. Ми подвоюємо увагу до досвіду співробітників, створюємо робоче середовище, де люди можуть розкриватися за підтримки лідерів, орієнтованих на мету, які служать своїм командам і наділяють їх повноваженнями».
Співробітники також хочуть розуміти своє місце в майбутньому компанії й те, як розвиватиметься їхня роль у команді. Novartis спонукає менеджерів першими ініціювати розмови про навчання та розвиток, не чекаючи, поки члени команд самі звернуться із запитом.

«Незручно підходити до керівника й казати, що хочеш займатися чимось іншим, ніж тим, що робиш зараз, — каже Ковальські. — Тому ми тепер покладаємо більше відповідальності на менеджерів: вони мають самі створювати простір для таких важливих розмов про зростання й розвиток».
Люди прагнуть нових можливостей і нових зв’язків, а культура єдності дає їм опору для реалізації цих прагнень. Novartis навіть запровадила програму Talent Match, яка на певний строк поєднує співробітників, що хочуть здобути нові навички, із керівниками проєктів, які потребують додаткової підтримки. Після завершення цього періоду людина повертається на свою посаду — але вже з новими компетенціями та збагаченим досвідом.

Глобально й локально водночас
Великі організації на кшталт Novartis — понад 75 000 співробітників у всьому світі — також мають усвідомити: єдиний підхід для всіх тут не спрацює. Очікування персоналу у Швейцарії можуть суттєво відрізнятися від очікувань колег в Індії. Так само різняться погляди тих, хто тільки починає кар’єру, і тих, хто обіймає керівні посади.

Ковальські звертається до концепції «глокалізації» — ідеї про те, що можна мислити водночас і глобально, і локально:

«Меседжі на рівні керівництва мають бути універсальними ідеями, за якими може стояти кожен. Бути “глокальним” означає знаходити людей там, де вони є: у залі засідань, лабораторії чи на виробничому майданчику».
Розроблення тонкого підходу, який резонуватиме з персоналом у різних країнах, потребує часу. Для цього потрібно слухати співробітників на різних рівнях і в різних регіонах, щоб детально розуміти їхні прагнення, амбіції й тривоги, а вже потім адаптувати локальні підходи.

Це безперервний процес, підкреслює Ковальські. Novartis займається «глокалізацією» вже шість-сім років, навчаючись у процесі та постійно рухаючись уперед. «Ми навмисно підштовхуємо культуру вперед, — каже він. — Щодня — потроху».

За матеріалами I by IMD

Джерело: https://www.management.com.ua/hrm/kultura-peremozhtsiv-novartis.html