Высшие мотивы: как топ-менеджеры сохраняют интерес к работе и не выгорают

Джейкоб Морган

Когда мы говорим об умении любить свою работу или о самоорганизации, мы чаще всего имеем в виду специалистов начального или среднего уровня. Но эти навыки не перестают быть актуальными и для руководителей высшего звена. Какие аспекты своей работы они считают самыми важными? Что приносит им удовлетворение? Как им удается сохранять преданность своему делу и избегать эмоционального выгорания?

За последние несколько лет мне довелось провести ряд обстоятельных личных бесед с сотнями представителей высшего руководства разных компаний, и эти вопросы затрагивались в них весьма часто. Я выделил несколько общих для наших разговоров тем, которые представляю ниже.

Воздействие на общество. Занимаясь исследовательской и аналитической работой для моей последней книги, я пришел к выводу, что лучшее, что может сделать руководство организации для создания цели у ее сотрудников, это помочь им найти связь между их повседневной трудовой деятельностью и воздействием, которое их работа оказывает на общество и мир в целом. Людям, занимающим высшие позиции, тоже важно видеть, что их деятельность приносит позитивные перемены. Благодаря высокому статусу сделать это им в некоторой степени проще, чем остальным. Топ-менеджеры напрямую вовлечены в формировании истории компании, миссии, которую она возлагает на себя перед всем миром. Существенную часть своего времени они проводят вне стен организации, общаясь с другими игроками рынка и лично наблюдая влияние, которое оказывает их бизнес.

Пообщавшись с Джоном Хассом, CEO Rosetta Stone, о том, чем занимается его компания, я убедился, что в фокусе его внимания было вовсе не только обучение иностранным языкам. Хасс говорил о понимании культуры, разрешении конфликтов, повышении уровня грамотности и предоставлении людям возможности уверенно общаться во всех уголках Земли. Он видит, какое влияние Rosetta Stone оказывает на эти сферы, потому что путешествует по миру, встречается со своими клиентами и проводит время в образовательных учреждениях, общаясь с преподавателями и учащимися. «Замечательно наблюдать, как дети сияют от уверенности в себе и достигают отличных результатов в школе, или как кому-то, кто старается ассимилироваться в новой стране или понять незнакомую культуру, удается преодолеть этот барьер. Такие вещи заставляют меня гордиться нашей компанией и нашей работой», — отмечает Хасс.

Быть на связи или быть доступным. Топ-менеджеры сталкиваются с эмоциональным выгоранием не меньше, чем все остальные, а благодаря современным технологиям эта проблема возникает чаще, чем когда-либо раньше. Несмотря на то, что руководители знают, как важно никогда не терять связь с тем, что происходит внутри организации и за ее пределами, быть на связи не значит быть всегда доступным для коллег. Некоторые менеджеры, например, директор по работе с персоналом и руководящими кадрами в компании Accenture, Эллин Шук, носят с собой кнопочные телефоны, на которых нет никаких приложений и нельзя получать и отправлять электронные письма. Этот телефон — бизнес-эквивалент «Бэтфона» (из выходившего в 1960-х телесериала «Бэтмен»): только у нескольких людей есть его номер, и он используется исключительно в экстренных ситуациях. Это позволяет руководителям время от времени прерывать связь со своим бизнесом, зная, что в случае возникновения неотложной проблемы они всегда будут доступны для звонка.

Важность периферийного зрения. Когда мы очень заняты, мы, почти как лошадь с шорами, обращаем внимание только на то, что находится перед нами в данный момент. Но преуспевающие руководители высшего звена утверждают, что критически важно иметь отличное «периферийное зрение», чтобы замечать вещи, которые обычно не попадают в поле зрения. Благодаря этому подходу их работа становится более интересной и захватывающей, растет их производительность. Все это увеличивает их любовь к своему делу. Джим Фаулер и Джефф Смит рассказали мне о периферийном зрении в контексте их опыта работы директорами по информационным технологиям (Фаулер CIO в компании General Electric, Смит был CIO в IBM). Оба утверждают, что несмотря на то, что информационные технологии остаются для них приоритетной сферой, они стали уделять больше внимания вопросам геополитики, мировой экономике, изменениям в демографическом составе рабочей силы и тонкостям управления талантами. Таким образом они могут значительно быстрее адаптироваться не только к технологическим, но и к новым организационным и социальным тенденциям. Изменения, которые происходят вокруг них, с меньшей вероятностью смогут застать их врасплох.

Руководство как сервис. Многие руководители, от директора по персоналу в McDonald’s Дэвида Фэрхерста до директора по инновациям в компании EY Джеффа Вонга, воспринимают свою должность не как источник власти, а как источник сервиса. Они считают, что их задача как лидеров — помогать подчиненным выполнять свою работу наилучшим образом. Проводя анализ 252 международных организаций для моей книги, я обнаружил, что современные работники больше всего хотят, чтобы их руководители были для них «учителями и наставниками». Топ-менеджерам, однако, этот подход дается нелегко: он противоречит традиционному, основанному на командовании и контроле стилю управления, которому многие из них обязаны своим нынешним положением. Те же, кто преодолевает это препятствие, осознают, что ключевой элемент их работы как руководителей — передача знаний и способностей своим подчиненным. Выделив на это время, они получают глубокое внутреннее удовлетворение.

Фэрхерст делает это, формируя четкую структуру командных совещаний в компании: повестка дня утверждается заранее, обсуждаемые темы часто должны сопровождаться кратким описанием длиной не больше страницы. «Чем большей эффективности это позволяет достичь, тем больше времени остается на менее формальные личные беседы с членами команды, во время которых я могу лучше понять их карьерные потребности и амбиции, поделиться с ними моими находками и опытом, который я приобрел за годы работы, проконсультировать их о том, как им следует развивать свои умения и способности. Эти разговоры один на один — самая приятная часть моей работы, которая приносит больше всего удовлетворения», — говорит он.

Вонг расценивает такой вид помощи как возможность «платить вперед». «Мне повезло, потому что многие замечательные руководители проявляли личный интерес к моему профессиональному развитию, — объясняет он. — Их интересовал мой карьерный рост, а также то, как я совершенствовал свои навыки менеджера, лидерские качества и умение общаться с людьми». Теперь Вонг старается уделять не меньше внимания и своим подчиненным, в этом он видит свою главную профессиональную задачу: «Безусловно, достижение поставленных целей и прохождение важных этапов — неотъемлемая часть любой карьеры, но мое личное удовлетворение, мое представление о достижениях напрямую связаны со стремлением помочь другим полностью раскрыть их потенциал».

Об авторе. Джейкоб Морган, автор книг «The Employee Experience Advantage», «The Future of Work» и «The Collaborative Organization».

Источник: http://hbr-russia.ru/liderstvo/psikhologiya/p22691/#ixzz4t9WQZ1Rs