Чего хотят ваши сотрудники и почему финансы мотивируют не всех

Профессор из Стэнфорда — об альтернативных стимулах мотивации.

Светлана Васильченко
обозреватель в LABA

Большинство топ-менеджеров считает, что финансовое поощрение сотрудников повышает их производительность. Но профессор Высшей школы бизнеса при Стэнфордском университете Хаягрива Рао не согласен с этим.

Будучи специалистом по управлению кадрами, в своих исследованиях он говорит, что финансовая мотивация сотрудников — далеко не единственный способ раскрыть потенциал команды. Свои инсайты Хаягрива доносит на тематических курсах и мастер-классах топ-менеджерам General Electric, Hearst Corporation и IBM.

Чтобы разобраться, что движет работниками компаний помимо материальных бонусов, мы перевели его видеоинтервью.

Чего на самом деле хотят сотрудники?

В успешных организациях сотрудники выполняют всё, что от них требуется, даже если никто не стоит у них над душой. Это помогает им быть более изобретательными, в такой компании хочется работать.

Поэтому самый сложный вопрос — как создать организацию, сотрудники которой делают всё правильно даже без контроля.

Что лежит в основе ответственности работника?

Ответственность не измеряется какими-то показателями, ответственность — это то, что вы чувствуете.

В её основе — чувство психологической собственности и чувство долга, которые уравновешивают друг друга.

Если психологическая собственность доминирует — это путь к эгоцентризму.

В обратной ситуации зашкаливающее чувство долга становится обременяющим.

Вот почему важно их сбалансированное сочетание.

Как создать культуру ответственности?

Проблема большинства управленцев в том, что в управлении кадрами они стремятся задействовать рычаги стимулов.

Думают: “Мы должны больше платить людям, чтобы они чувствовали больше ответственности”.

Но, как показал эксперимент с венчурными командами, того же можно добиться и более доступными способами.

Случайным образом были выбраны команды в составе 4-5 человек, каждому поставлено условие: подобрать себе такое название должности, которое демонстрировало бы личную уникальную силу.

Люди называли себя «гуру программного обеспечения», «пчела — королева клиентского сервиса», «защитник кода».

Что произошло? Это простое действие повысило их самоуважение. Но ещё важнее, участники группы, получившие такое задание, проявляли себя лучше и добивались результатов быстрее, чем люди из других экспериментальных групп.

Вопрос к руководителям: чего вам стоит просто называть сотрудников так, как им хочется?

О финансовых стимулах и выгорании

В большинстве организаций лучшие сотрудники делятся на две категории.

Первые требуют постоянной поддержки: их нужно хвалить, финансово поощрять, они нуждаются в признании и слишком зациклены на самих себе.

С другой стороны — сотрудники, которые совершают «сверхзабег».

Они хорошо проявляют себя в работе, очень отзывчивы — охотно пойдут навстречу, если вы столкнетесь с проблемой.

Их слабость — в неумении говорить «нет». И если в организации есть люди, которые выполняют больше необходимого, руководители часто перегружают работой именно их.

Но исследования показали, что слишком много просьб и задач понижают мотивацию сотрудников, они начинают задумываться об увольнении. Вряд ли именно этого добиваются руководители.

Поэтому лучше не выходить за рамки обязанностей каждого участника команды. Или делать это в разумных пределах.

Фокусируясь на своих основных задачах, сотрудники покажут скорее качественные, а не количественные результаты. При этом сохранят лояльность к компании, инициативу и готовность к новым достижениям даже без дополнительных стимулов.