Мой кабинет
Каталог работодателей
  • Аптеки
  • 221 вакансий
  • Другое
  • 45 вакансий
  • Маркетинг
  • 27 вакансий
  • Медицина
  • 344 вакансий
  • Продажи
  • 244 вакансий
  • Производство
  • 15 вакансий
Рекомендуем книгу
7 граней/таланта

Книга «7 граней / таланта» Билла Бонстеттера и Эшли Бауэрс практически недоступна широкому читателю, поскольку издана ограниченным тиражом под эгидой TTI Success Insights Ukraine. Ее невозможно найти на рынке «Петровка», ее невозможно приобрести в книжных магазинах, хотя тема очень важная – как раскрыть свой талант? И как раскрыть таланты своих подчиненных?

Нужно ли соблюдать субординацию в команде?

Еще лет 10–15 назад такой вопрос даже не возник бы. Все компании имели вертикальную модель управления, иерархия выстраивалась в системе «начальник — подчиненный». Однако не во всех областях бизнеса управленческая модель с жесткой иерархией является эффективной. Сегодня, наоборот, набирает популярность горизонтальная модель управления компанией, когда нет субординации, а каждое звено выполняет определенный пласт работы, понимая свою роль в общем «механизме» и направляя свой труд на помощь другим звеньям компании, что в конечном итоге ведет к эффективной работе и процветанию бизнеса.

Попробуем создать «портрет» идеальной компании. В представлении многих — это своего рода дружная семья, все члены которой заботятся об остальных, не «тянут на себя одеяло», болеют за общее благо. Наверное, это действительно замечательный коллектив, но… много ли в реальности компаний, где генеральный директор выслушивает рационализаторские предложение ассистента-стажера, рядовые сотрудники искренне заинтересованы в результате своей работы, а не просто дожидаются окончания рабочего дня или выдачи зарплаты?

Проблема в том, что подобный идеал — недостижим, иначе он просто перестает быть идеалом. Поэтому в существующей сегодня трудовой культуре без четкой субординации — следования установленным правилам общения между руководством компании и сотрудниками — как в организационной структуре организации, так и в деловом общении, не обойтись.

В то же время субординация не является самоцелью и самоценностью. Это не оружие, не палка, не «грозный начальник», который контролирует, требует и наказывает, если что-то идет не так (а порой, как «так», он тоже не знает). В умелых руках она становится мощным мотивационным инструментом, возможностью для развития компании как сложной системы внутренних вертикальных и линейных связей. Уместность и эффективность той или иной модели субординации в значительной мере обусловлена тем, какой из способов управления преобладает в данном коллективе.

«К пуговицам претензии есть?»

Наиболее распространенной (и наименее эффективной) управленческой моделью является вариант, при котором руководство осуществляет управление всеми процессами. До сих пор подавляющее большинство (до 90%) компаний, да и государство, управляются именно таким образом. Суть этого подхода заключается в том, что каждый сотрудник выполняет свои обязанности «от и до», но не имеет представления, как именно его работа влияет на конечный результат.

Люди погружены в рутинную оперативную деятельность, начальник при таком подходе — это «человек-оркестр». Он контролирует всех и каждого, а в конечном итоге несет единоличную ответственность за результат работы всего коллектива. Обычно он неохотно делегирует свои полномочия даже первым заместителям, чтобы не выпустить из поля зрения какой-либо из процессов.

Каждый сотрудник здесь знает свои обязанности, зону ответственности, обеспечивая «конвейеру» бесперебойное функционирование. Но ждать от подобной структуры серьезных прорывов и великих достижений не стоит — люди в ней «винтики», руководители отвечают только за свой фронт работ. А каков результат? Вспоминается старая юмористическая миниатюра Аркадия Райкина: «Кто сшил костюм?».

Получается, что к «пуговицам», конкретным сотрудникам, претензий вроде бы и нет, а «костюмчик» в целом почему-то не удовлетворяет. В такой структуре, как правило, субординации уделяется особое внимание: в противном случае даже отлаженные процессы могут стать неконтролируемыми, а начальнику придется единолично отвечать за результаты «работы» всего коллектива.

Решаем задачу

Другая схема управления — на уровне задачи — подразумевает четкое разграничение знаний, умений и навыков, а исполнители любого уровня оказывают более значимое влияние на общий результат. Это становится возможным потому, что во главе угла стоит конкретная задача, на достижение которой работает вся компания. В подобных структурах хорошо развито делегирование полномочий, а одной из форм разделения управленческого труда «по горизонтали» становится распределение конкретных сильных руководителей в качестве глав подразделений.

Такой способ характерен для творческих коллективов, где горизонтальное управление позволяет лидеру общаться с коллегами доверительно и уважительно. Сотрудники же, со своей стороны, ценят хорошее отношение и прилагают все усилия, чтобы выполнить задачу, поставленную руководителем. При наличии яркого, харизматичного лидера проявить себя может каждый член команды.

Обе эти модели, несмотря на довольно существенные различия, все же можно назвать традиционными — здесь субординационные связи выстраиваются по вертикальному принципу. «Я — начальник, ты — дурак, сотрудник, коллега (нужное подчеркнуть)».

Сегодня существуют и другие способы взаимодействия между руководством и подчиненными. Они характерны для компаний, в которых командообразование происходит по горизонтальному принципу. Их несомненным плюсом становится тот факт, что вопросы субординации здесь уходят на второй план. Конечно, она присутствует, но в формах партнерства, сотрудничества, консультаций, помощи менее опытным сотрудникам в достижении индивидуальных целей.

Достигаем цели

В коллективах, управляемых на уровне целей, каждый член команды ощущает свою причастность и осознает персональную ответственность за конечный результат работы.

Соответственно, горизонтальные связи здесь носят более выраженный характер — и сотрудники, и руководство в таких коллективах нацелены на достижение результата, поэтому отношения «начальник — подчиненный» можно охарактеризовать как партнерские. Вопросам субординации здесь не уделяется много внимания, так как в общем успехе заинтересован каждый сотрудник, от генерального директора до рядового менеджера.

«Бирюзовая компания»

Наконец, существует еще одна модель управления, на уровне миссии, так называемая «бирюзовая компания». Пожалуй, ее на сегодня можно считать идеальным вариантом, командой мечты, dream-team, построенной на принципах абсолютного равноправия. Здесь каждый, даже линейный сотрудник, разделяя основные цели и принципы работы организации, чувствует себя комфортно, считает работу вторым домом, осознанно стремится повысить свой вклад в процветание общего дела. Субординация как таковая в этом случае просто не требуется. Однако с учетом того, что у нас подобные компании почти не встречаются, говорить об этой модели, в том числе и с точки зрения иерархических связей, думаю, преждевременно.

Светлана Вайсберг

HR-tv

подписаться на рассылку

Календарь событий


Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728293031  

LinkedIn Facebook ВКонтакте